逆水行舟的張?zhí)齑?/h1>

1994年，當(dāng)許多企業(yè)在市場競爭面前步履艱難、甚至走向破產(chǎn)邊緣的時候，桑植縣機(jī)械廠這個只有384人的小型企業(yè)卻勇往直前，1994年完成工業(yè)總產(chǎn)值1008萬元，實(shí)現(xiàn)銷售收入1316萬元，創(chuàng)利稅160萬元，分別比上年同期增長110%、112%和357%，一躍成為桑植縣10戶預(yù)算內(nèi)企業(yè)創(chuàng)利稅最多的企業(yè)。這個企業(yè)的帶頭人就是被桑植縣政府授予“1994年度工交戰(zhàn)線十大杰出人物”稱號、被張家界市政府記二等功的張?zhí)齑取?/p>

1995年張家界市經(jīng)濟(jì)工作會議期間，記者慕名采訪了這位身手不凡的廠長。38歲的張?zhí)齑龋?978年入伍當(dāng)兵起，就與機(jī)械結(jié)下了不解之緣。在5年部隊生涯中，他在機(jī)修連度過，還得到“四級鉚工”的稱號。轉(zhuǎn)業(yè)后他被分配到平頂山礦務(wù)局八礦機(jī)修廠工作，1985年調(diào)回家鄉(xiāng)桑植縣機(jī)械廠。在廠里，他從油漆工干起，而后是安裝工、冷作工，以后又當(dāng)過廠辦秘書、廠辦主任、廠長助理、副廠長，一步一個腳印，1992年，組織上安排他到縣汽車修配廠擔(dān)任廠長，他任職不到10個月，消化30多萬元債務(wù)，還盈利8萬多元。1993年，已欠貸款530多萬、累計虧損72萬元的桑植縣機(jī)械廠搞民意測驗(yàn)和民主選舉，職工一致要求將張?zhí)齑日{(diào)回機(jī)械廠擔(dān)任廠長。這位行伍出身、一直與機(jī)械打交道的漢子又回到了他熱愛和熟悉的地方。

談起張廠長的治廠方針，他扳起指頭數(shù)了16個字：“改革要新、管理要嚴(yán)、人心要齊、品格要正”。簡單的16個字，成了他創(chuàng)造輝煌的要訣。

他一上任，就大刀闊斧地改革內(nèi)部分配和用工體制。他認(rèn)為，企業(yè)改革的主體是發(fā)揮人的有效能量，推動企業(yè)物質(zhì)文明的進(jìn)步。他在內(nèi)部分配上，全面推行崗位結(jié)構(gòu)工資制，取消沿襲已久的級別工資，按勞計酬、以功論償，把工資向生產(chǎn)一線和苦、臟、累、險工種傾斜，提高工程技術(shù)人員的分配標(biāo)準(zhǔn)，對老、弱、病、殘員工核減定額任務(wù)和換崗照顧，行管人員效益工資只拿全廠工人的平均數(shù)。

這樣，充分調(diào)動了員工積極性，全員勞動生產(chǎn)率比上年增長85%，員工個人收入增長40%。

“要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，改革用工體制勢在必行?！睋?jù)此，他在全廠推行全員合同，打破干部工人界限，統(tǒng)稱企業(yè)員工，使企業(yè)內(nèi)部不存在身份差別和福利差別，每一個職工都享有民主管理和當(dāng)家理財?shù)牡匚唬蛊髽I(yè)形成一種和諧穩(wěn)定的勞動氣氛。

張廠長把技術(shù)革新、新產(chǎn)品開發(fā)作為企業(yè)工作的主體。他常說，企業(yè)要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢，唯一辦法就是推動企業(yè)科技進(jìn)步，開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品。他對新產(chǎn)品的開發(fā)實(shí)行主任工程師負(fù)責(zé)制，定項目、定人員、定時間、定費(fèi)用。與此同時，他還不失時機(jī)地組織工程技術(shù)人員參加中南地區(qū)科技成果交易會和西南地區(qū)科技成果展覽會，搜集科技信息，拓寬技術(shù)人員思路。近3年來，該廠研制的新產(chǎn)品，有3項獲得了國家專利，其多功能組合機(jī)獲1991年湖南省博覽會金獎。1994年，又開發(fā)了3個新產(chǎn)品，即G7125弓鋸床、9NFC萬能風(fēng)選式粉碎機(jī)、DM一WZ50/150型多功能碾米磨粉磨漿抽水組合機(jī)。這些產(chǎn)品銷到云南、貴州、四川、湖北、陜西、新疆、河南和廣東、廣西等10個省區(qū)的200多個地縣的公司，尤其是專利產(chǎn)品多功能組合機(jī)供不應(yīng)求，拉貨的車一等幾天。云南省文山州羅平縣一個僅有57戶人家的小鎮(zhèn)就有52戶購買了多功能組合機(jī)。在鄂西、四川和貴州的一些農(nóng)村，男婚女嫁不買電視機(jī)，而要買一臺組合機(jī)。也正是這些適銷對路的產(chǎn)品的開發(fā)，為該廠拓寬了市場，贏得了效益。

他堅持科學(xué)管理，推行全員目標(biāo)管理辦法，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中實(shí)行嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)核算，改消耗報賬制為消耗定額計劃制，從物資采購入手到產(chǎn)品銷售貨款回籠，都制定了定量標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。針對銷售管理過去容易鉆空子，造成“生產(chǎn)工人苦得要命，銷售人員富得流油”的不合理現(xiàn)象，他實(shí)行銷售大包干，即包任務(wù)、包費(fèi)用、包區(qū)域、包資金占用，其包干的年營銷費(fèi)用為總營銷額的9.2%，按任務(wù)完成情況逐月兌現(xiàn)，獎不封頂，罰不留情，給銷售員有苦頭、有奔頭，也有甜頭，一年下來，銷售額比上年增加1129%，營銷費(fèi)用下降了0.5%。其他各種費(fèi)用，張廠長也管理得相當(dāng)嚴(yán)，大筆資金他自己親自簽字支配，小額費(fèi)用如辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等，都制定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)、分月考核，誰突破誰掏腰包。對于物資入庫，不論數(shù)量大小，都要進(jìn)行嚴(yán)格的價格審查和數(shù)、質(zhì)的驗(yàn)收，如果違背規(guī)定的采購原則，當(dāng)事人承擔(dān)全部責(zé)任，1994年的采購成本比1993年又降低了5%。

為了節(jié)省經(jīng)費(fèi)，他帶領(lǐng)行管人員常年堅持義務(wù)裝車，一年下來裝卸貨物2000余噸，節(jié)支3萬多元。

張廠長深知“人心齊、泰山移”的道理，為了調(diào)動大家的積極性，使廣大干部職工樹立主人翁意識，廠里規(guī)定，重大決策先由工會牽頭，廣泛征求多方意見，形成民主議政、科學(xué)決策的氣氛，充分發(fā)揮集體的聰明才智，自上而下，團(tuán)結(jié)一心，廠長的意圖就是集體的意志，最易化作全員的自覺行動，該廠1991年通過職代會審議通過的重大決策方案12項，實(shí)施率為100%，在領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部，也不因年齡、資歷、學(xué)識，能力等差異，彼此尊重、理解，7位廠領(lǐng)導(dǎo)，就數(shù)張廠長和一位廠長助理年紀(jì)最輕、資歷較淺，但他尊重老同志，遇事交換意見，溝通思想，達(dá)到統(tǒng)一，由于他和大家的精誠團(tuán)結(jié)，攜手并進(jìn)，有時一個月就完成產(chǎn)值200多萬元，相當(dāng)于往年平均月產(chǎn)值的4倍。

為了帶好頭，張廠長在工作中既以身作則，又堅持原則。他曾在大會上對職工說：“要求員工做到的事領(lǐng)導(dǎo)先做到，員工不能做的領(lǐng)導(dǎo)也不能做?！彼堰@話付諸行動，見事就上，見利就讓。他一天很少坐在辦公室，不是在外聯(lián)系業(yè)務(wù)就是深入車間了解情況，解決問題。輪到他義務(wù)裝車卸貨，他放下手中的工作就搬，外地采購員見了沒有不稱贊佩服的，說：“跑遍大江南北，像這樣實(shí)干的廠長還是第一個。”他當(dāng)了幾年副廠長、3年廠長，到現(xiàn)在月工資只有380元，要負(fù)擔(dān)一個老母親，兩個孩子，愛人到1989年才進(jìn)城做臨時工。家里除了幾件老式家具，唯一的電器就是一臺黑白電視機(jī)。他一家五口人現(xiàn)在還擠在四十幾個平方米的黑屋里，從不提出搬家，工會幾次想換，他都不肯，把好房子讓給工程技術(shù)人員。張廠長性格耿直，堅持原則，堅決拒收任何禮品禮金。他明確規(guī)定并對外宣布：工作上的事不許在家里談，有事到辦公室找。一次一外地推銷員想推銷一批材料，送給他一個200元紅包，他發(fā)現(xiàn)后，把錢交到財務(wù)科，材料還是按照實(shí)際價格執(zhí)行，一分不少。

張?zhí)齑葟S長，就是這樣一個人。

（1995．3．3）