未來，京東將繼續(xù)堅持戰(zhàn)略導向，走國際化的發(fā)展道路，以實現(xiàn)其“世界級零售企業(yè)”的目標。過去十幾年中京東發(fā)展迅猛，很快成為國內(nèi)排名靠前的零售企業(yè)，其中最大的成就并不是過千億元的交易額，而是京東在業(yè)務上的布局。過去十幾年京東做了很多別人不愿意做的“臟活”“累活”，并堅持以團隊為核心，以技術(shù)體系、物流體系、財務體系為基礎(chǔ)的發(fā)展戰(zhàn)略，終成規(guī)模。

沒有規(guī)模就做不成大事，規(guī)模越大越安全

企業(yè)的成長就如同人一樣，從幼兒長成成年人，人逐漸適應了生活環(huán)境，然后再為他所在的環(huán)境創(chuàng)造一定的價值。市場經(jīng)濟的潮流中大大小小的企業(yè)有無數(shù)家，想從這些企業(yè)手中分一杯羹就必須有強大的實力。

企業(yè)的營業(yè)額和規(guī)模是成正比的，京東轉(zhuǎn)型以后的2009年春節(jié)前后，京東商城的訂單迅速增長，最終發(fā)展成劉強東自己都沒想到的局勢。由于沒有可自由支配的物流和配送資源，加上沒有提前準備相關(guān)的供貨能力，那段時間的京東可謂“招架不住”了，大量訂單被延誤。京東無奈之下在網(wǎng)上貼出了公告，讓客戶去其他地方訂購產(chǎn)品。這個經(jīng)歷對劉強東的刺激太大了，他感到了規(guī)模的重要性。應急高峰一過，劉強東就決定自己開一家物流快遞公司，建立自己的配送團隊，同時，在北京、上海、廣州擴充倉庫面積，投資上億元建立倉儲管理體系。

現(xiàn)在，京東的庫存周轉(zhuǎn)率已經(jīng)從2008年的12.6天降到了11天。促使庫存周轉(zhuǎn)率提升的主要原因就是供應鏈效率提高、成本降低。比如隨著規(guī)模的增加，京東的銷售預測和補貨建議準備度不斷提高，安全庫存水平隨之下降，同時，規(guī)模的擴大改善了京東與供應商的合作關(guān)系，提高了京東訂單的滿足率，又進一步降低了庫存。

2008年初時，京東的供應商還僅限于中關(guān)村的批發(fā)商群體，很多品牌商家對京東有抵觸心理。而到了2009年，已經(jīng)沒有抵觸者了，這要歸功于京東將數(shù)碼通信和大家電業(yè)務融入了京東大家庭中，這些因素的融入也給京東帶來了更多的利潤。

京東的采購原則不只局限于滿足倉儲和訂單需要，它與供貨方進行了超越價格、折扣、賬期的合作。比如，京東向一些品牌廠商開放信息系統(tǒng)，并且跟廠商一起定制產(chǎn)品營銷計劃。一位業(yè)內(nèi)專家評價說，當采購不再是為價格、折扣和賬期而“購”的時候，供應商管理就有了更長足的提高。

到2009年底，京東和品牌供應商的良好關(guān)系讓劉強東有了一定的把握。10月，京東與供應商簽訂的所有的合同里增加了一個條款：“誰供貨，誰負責售后服務?！比绻淘?5天之內(nèi)解決不了售后服務問題，京東就直接從返款中扣錢。如果供應商不接受這個條款，京東將放棄與其的一切合作。截至當年底，沒有一家供應商拒絕這個條款。

從打開局面到擴大規(guī)模，京東成功實現(xiàn)了戰(zhàn)略性的改變，這時又出現(xiàn)了劉強東不得不正式面對的發(fā)展問題。

鑒于2009年春節(jié)前后供貨中出現(xiàn)的緊張狀況，劉強東把發(fā)展重心放在了物流上。或許是形勢所迫，大量的訂單迫使運轉(zhuǎn)不到一年的京東物流系統(tǒng)的人均訂單處理能力已經(jīng)處于業(yè)內(nèi)上游水平。京東物流環(huán)節(jié)的成本已經(jīng)降低到其銷售額的6％，遠低于品牌商自建電子商務后臺體系12％～18％的成本。京東商城負責物流管理的副總姜海東認為，這個指標的領(lǐng)先與規(guī)模直接相關(guān)。實際上，一天處理萬份訂單與處理幾千份訂單所需的資源和人力相差并不大，規(guī)模大了，效率自然而然就提高了，成本也就降低了。

物流成型以后，劉強東的目光又轉(zhuǎn)到了庫房，是繼續(xù)租庫房還是投資自己建庫房？討論了多次，大多數(shù)高管都覺得租庫房更合適，自己建庫房一次性投入太高，租來的倉庫也能滿足當下的需求，應該把資金投入到更加緊迫的問題上，比如信息技術(shù)、配送等短板方面。但高管中的姜海東和財務副總裁陳生強堅持要自建庫房。姜海東認為：“租來的庫房，面積、供電、采暖等基本設備都完全達不到要求，只是權(quán)宜之計，不利于完善倉儲管理體系，如果長時間這樣，很可能給京東目前快速的發(fā)展帶來風險?！标惿鷱娨矎呢攧盏慕嵌戎赋觯骸肮疚磥硇枰鲜校枰潭ㄙY產(chǎn)。如果倉庫物流都外包的話，公司幾乎沒有固定資產(chǎn)，只剩下辦公桌和IT設備等。如果自建庫房，土地就是非常重要的固定資產(chǎn)?！?/p>

劉強東覺得，既然物流都可以自己打造，庫房當然也要用自己建立的才合適，畢竟庫房的質(zhì)量決定倉儲貨物的質(zhì)量，與京東打造高質(zhì)量運營體系有著不可分割的關(guān)系。通過不斷的討論，最終多數(shù)人同意自建庫房。為此，京東不僅要在北京、上海、成都三個城市買地建立面積10萬平方米的庫房，還要在武漢、西安等重要城市建造物流分倉。隨著物流中心的建設，京東自有配送的范圍也會變得越來越大。

要想達到這個目的，劉強東要在短期內(nèi)拿出一大筆資金。劉強東認為這些是促成公司發(fā)展的流程而已，其實并不費力氣，只是順勢而為。當公司的規(guī)模增加到一定程度的時候，自建庫房投資將成為降低成本的手段。也許現(xiàn)在租用的庫房還夠用，可是如果公司繼續(xù)發(fā)展下去，達到一定的規(guī)模后，京東就要在當?shù)卦O立大家電專用倉庫，以省去長途運輸所造成的破損成本，同時還能提高運營效率和客戶滿意度；其次，華東等市場的規(guī)模將增長很快，因此需要在上海投資興建自動化倉儲系統(tǒng)，這個系統(tǒng)將把訂單產(chǎn)品放在輸送帶上傳送到預定配送端，不僅能減少人工出錯，也能提高商品入庫到出庫的訂單生產(chǎn)效率。有了自動化倉儲系統(tǒng)，京東再也不用為銷售旺季找不到合適的庫房和配送人員，而淡季又無法安置這些人而發(fā)愁了；第三，由于大部分商品都是貨到付款，因此從供應鏈的角度來看，商品快速處理、快速送達不僅能提高庫存周轉(zhuǎn)率，還能迅速地回籠資金。

上述這些都是規(guī)模變大的好處，劉強東創(chuàng)業(yè)已經(jīng)11年了，面對品牌的問題，現(xiàn)在他依舊解釋不清楚，他說：“我五年前就說過，品牌就是產(chǎn)品、價格、服務。人們提到京東，首先想到它產(chǎn)品豐富，都是正品行貨，價格便宜，服務也做得很好?！?/p>

京東前11年走過的大部分時期，B2C企業(yè)都不成氣候，特別在3C領(lǐng)域，基本上是京東一家獨大。因此一直以來，京東的“正品行貨、價格便宜”就成為吸引用戶的有效體驗，即使服務不到位用戶也能忍受。然而隨著競爭者越來越多，京東發(fā)現(xiàn)自己不能只依賴低價，還應該在品類的專業(yè)性和服務上下功夫，讓這些內(nèi)容成為品牌的重要組成部分。

必須便宜才有生存發(fā)展空間

電商的營銷手段主要是靠吸引消費者眼球的經(jīng)營模式，通過低價、廣告以及服務質(zhì)量來提高客戶的回頭率。低價是很多商家都擅長使用的一種手段，也是最吸引消費者目光的交集點。消費者希望花最少的錢買到最實惠的東西，這是人性。京東作為電商領(lǐng)域的佼佼者，將這一點做到了淋漓盡致。

在網(wǎng)絡購物過程中，消費者的購物體驗與商品價格同樣重要，消費者希望在買到價格合適的商品的同時得到一流的消費體驗。

京東商城的網(wǎng)站一直被人們所詬病，而且缺少像淘寶、天貓阿里旺旺這一類方便客戶與商家溝通的聊天工具，使消費者與京東商城本身產(chǎn)生了距離感。于是京東商城對網(wǎng)頁的格式和網(wǎng)站進行優(yōu)化升級。在網(wǎng)頁中對產(chǎn)品內(nèi)容進行合理、詳細、真實的描述，讓消費者在瀏覽商品的過程中保持舒適的購物體驗。與此同時，京東也開發(fā)出一種功能上可以媲美甚至超越阿里旺旺的聊天工具，拉進與顧客的距離感，方便買賣雙方的溝通交流。

京東商城作為一個電商平臺，規(guī)范商品的價格、保證真實是必然要做的事情，同樣的商品，賣方不止京東一家，總是會有一些不良廠商會在商城進行特價專賣或者進行專賣場促銷的時候設置一些價格陷阱來誘導消費者，而這些產(chǎn)品恰巧不在京東“價格保護”策略的保護范圍內(nèi)，因此不僅在物質(zhì)上會對消費者造成損害，更會在心理上造成陰影，無疑是在給京東的臉上抹黑。因此京東商城必須嚴格地規(guī)范商品價格，對廠家商家的商品價格進行嚴格的審核，并且設立懲罰制度。凡是在消費者投訴情況真實、有效的情況下，對商家進行嚴厲的懲罰，對利益受到損害的消費者進行適當?shù)难a償，通過這種手段使消費者看到京東保護消費者的決心。

同時，京東還完善消費者的售后服務，加強與品牌線下維修店的聯(lián)系。一旦顧客在商品使用后出現(xiàn)質(zhì)量問題需要上門維修，京東就及時進行跟蹤服務，顧客可以憑借發(fā)票到商品的品牌線下維修中心維修。京東商城以與品牌商進行良好、頻繁的溝通來保證顧客在維修中心進行維修時能得到公平、良好的服務。

京東的營銷原則就是在保證商品質(zhì)量的情況下降低價格，這種做法為它贏得了大批客戶。

2015財年第三季度財報顯示，京東自上市以來，劉強東前后六次向資本市場交上成績單。從數(shù)字來看，京東的主題與增長相關(guān)，第三季度的凈收入為441億元，同比增長了52％，3.297億元的訂單量相比同期的1.782億元同比增長了85％，移動端訂單量占比超過52％。

在《中國企業(yè)家》的專訪中，劉強東談到了“雙十一”，談到了他的對手，那時蘇寧和阿里聯(lián)手向京東發(fā)起征討，命名為“平京之戰(zhàn)”。

但京東并沒有受到特別大的影響，劉強東表示那個“雙十一”是他們過得最從容的“雙十一”。此前他做了戰(zhàn)前動員，11月11日一大早就飛往香港準備第二天的董事會，會議上的話題自然離不開電商都很重視的“雙十一”。京東有超過一半的交易量是來自電子和家電產(chǎn)品。劉強東說他下一年的重點是搞服飾鞋帽的自營，眾所周知這是阿里的核心品類。

在更早以前京東和當當?shù)拇髴?zhàn)中，京東發(fā)展圖書板塊拿出上百款產(chǎn)品做特價免運費。當當馬上就亂了陣腳，對跟還是不跟一直猶豫不決。當時當當?shù)腃EO對團隊說：“別人在自己家里放了把火，救火是應該的，但最有效的方案還是到別人家的院里放把火。”隨后，當當把自己網(wǎng)站上京東最熱的十款暢銷手機大幅度降價進行回擊，也給京東帶來了很大的壓力。

其實，電商之間的競爭就是價格的競爭，劉強東后來回答記者的問題中表示，不論什么時候，把市場看清楚、把握住市場其實就已經(jīng)勝利了，剩下的也只是時間問題而已。在面對各大商家進行圍攻的時候，劉強東并沒有將過多的精力放在回擊上，也不把這些當作戰(zhàn)爭對待，他覺得戰(zhàn)勝自我才是關(guān)鍵，比如怎樣保證消費者買到的商品品質(zhì)有絕對的正品保障，能及時收到商品，不會因為過節(jié)單量暴漲而導致用戶體驗下降，這些才是重點。

劉強東認為節(jié)日效應是有限的，節(jié)日效應并不能直接給消費者帶來太多的價值，便宜的結(jié)果就是消費者得到了低質(zhì)的商品，這是必然的。一分錢一分貨是永遠不變的道理。

雖然京東每年都會和合作伙伴在特定的時間里拿出一定數(shù)量的品牌商品進行特價銷售，但長期的低價對品牌來說是一種傷害。

任何選擇都要提高客戶體驗

京東的目標客戶是網(wǎng)上購物比較活躍的網(wǎng)民，主要是計算機、通信和消費類電子產(chǎn)品的主流消費人群（如大學生等），并致力于培養(yǎng)忠實的客戶群體。

京東商城是目前國內(nèi)B2C市場最大的3C產(chǎn)品購物網(wǎng)站。京東商城從2004年成立到今天已經(jīng)發(fā)展成年營業(yè)額超過百億元的大型購物網(wǎng)站，發(fā)展速度令業(yè)界稱奇。在其快速的發(fā)展過程中，其獨特的營銷策略功不可沒。京東實行的是企業(yè)對個人的直銷模式，拋棄了傳統(tǒng)的中間環(huán)節(jié)，降低了產(chǎn)品的成本。京東的低價策略、完善的物流配送體系、所有商品都是正品的質(zhì)量保證以及良好的企業(yè)信譽，再加上在其他方面的營銷措施，讓其在短時間內(nèi)取得了快速的發(fā)展。

在服務成本和提供的客戶體驗之間找到平衡并非易事。要確保一線員工能夠在龐大的組織內(nèi)高效持久的執(zhí)行服務項目更不是一件容易的事情。很多企業(yè)并沒有重視讓客戶動心的核心因素，在提供服務時對眾所周知的行為視而不見，無意中流失了大量的客戶。

隨著社交媒體和新型移動電話技術(shù)不斷提高，新技術(shù)也給企業(yè)帶來了一定程度的改變。新技術(shù)讓企業(yè)以前所未有的方式獲得了客戶互動數(shù)據(jù)，也改變了互動最初的模式。

在這樣的背景下，京東在服務設計和交付上取得了長足的進步。通過更加細致地考慮客戶服務的人性化因素，京東在降低成本的同時更加提高了客戶的滿意程度。

企業(yè)走向成功特別是到達頂峰后往往接下來是走下坡路。所以，一個企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者最害怕的就是頂峰的時候。當一家企業(yè)的利益選擇和消費者利益選擇發(fā)生矛盾，那注定是要失敗的。商業(yè)模式的出發(fā)點應該是與消費者做利益共同體，企業(yè)與消費者之間是一種共贏的模式。

京東準備建立物流的時候看到了當時中國有一個巨大的機會：中國沒有UPS，沒有Fedex，中國的物流成本奇高無比；中國的快遞行業(yè)雖然發(fā)展迅速，但服務質(zhì)量比較低，快遞加盟商和物流集團的利益相悖的，二者的利益不一致，加盟者希望多收單，因為快遞公司對快遞員結(jié)算時送件是義務，收件才賺錢。所以中國的快遞發(fā)展成加盟模式，給快遞業(yè)造成巨大的服務隱患。

因此，京東物流模式針對這三個方面做了進一步的改善，京東當然不是做快遞公司，并不像“三通一達”和順豐，他們的理念是完全不同的，快遞公司追求的是如何讓貨物更快速地流動，所以導致物流網(wǎng)絡非常復雜；而京東的物流模式非常簡單，就是從倉儲送到消費者的手里，點和點之間沒有任何利益關(guān)系。而且京東實行倉配一體化，京東建的倉庫越來越多，貨物離消費者的距離就越來越近，貨物移動的距離越來越短、速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向循環(huán)，規(guī)模越大，效率越高。

京東物流設計的核心是為了減少物品的流動，京東想讓產(chǎn)品在從工廠里生產(chǎn)出來甚至還沒有被生產(chǎn)的時候就告訴消費者，京東在36個城市有86個庫房，消費者告訴庫房發(fā)多少貨，產(chǎn)品就從工廠直接拉到庫房去，第二次搬運就是從庫房搬到消費者的家里，沒有什么代理商、經(jīng)銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房的煩瑣程序。因為京東的搬運次數(shù)少，所以成本低，產(chǎn)品直接到達終端消費者手中，運營效率非常高。

京東財報顯示，2015年京東的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天，合作商的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是70～90天。同時兩家的管理難度是不一樣的，當合作商的周轉(zhuǎn)天數(shù)做到70～90天的時候，只管理1萬種SKU（單品項管理），而京東的SKU數(shù)量超過了200萬。京東的賬期只有39天，意味著現(xiàn)金每年可以周轉(zhuǎn)十幾次，整個效率自然就不一樣了。周轉(zhuǎn)資金就像人體注入的新鮮血液一樣，血液流動的速度快，人體自然充滿了活力。

京東的整個運營費用率為10.3％，如果去除技術(shù)成本的話，京東全年所有電子產(chǎn)品的綜合運營成本大概只有8％。國美和蘇寧的費用率是16％～17％，京東只有8％，京東比他們低一半，成本價格低了，售價自然就低了。

京東成功的核心還在于把供應鏈的效率提升了，降低了成本，為消費者爭取了利益。比如，傳統(tǒng)賣手機要通過渠道，因為品牌商家不直接接觸用戶，而是采用層層批發(fā)的方式而且過去的手機銷售效率都很低，從手機制造出來到發(fā)放下去要用半個月，現(xiàn)在當天就可以。京東希望在5～7年以后，京東商城60％的貨物從工廠大門出來后就能直接送到消費者家里?，F(xiàn)在京東已經(jīng)開始和手機品牌有這樣的合作了。

技術(shù)推動未來

2015年，劉強東和潘石屹就當今的商業(yè)發(fā)展模式進行了探討，兩人一致認為：未來隨著技術(shù)的高速發(fā)展，人們將迎來萬物互聯(lián)的時代，創(chuàng)業(yè)者一定要把握機會。

在講到未來的技術(shù)發(fā)展時，劉強東認為，未來10年的技術(shù)進步將會超過過去10年的發(fā)展，未來人們將活在一個萬物互聯(lián)的世界。隨著技術(shù)的高速發(fā)展，各行各業(yè)都將迎來很好的機會。

每個創(chuàng)業(yè)者在這樣一個大時代面前都應該靜下心來好好分析，技術(shù)的進步在哪些行業(yè)會帶來哪些機會，自己該找什么樣的合伙人、投資人，該從哪起步，都要一步步進行分析，不能盲目地跟風。

當創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中遇到問題時，劉強東建議，首先反思自己的商業(yè)模式和團隊有沒有問題，如果經(jīng)過思考，能夠確定商業(yè)模式和團隊沒有大問題，那么創(chuàng)業(yè)者唯一要做的就是堅守，一定要堅持到不能再堅守的時候。

2015年的“雙十一”可謂是各大電商斗智斗勇的大舞臺，也是各大電商之間技術(shù)架構(gòu)的一次比武。目前，京東已將業(yè)務系統(tǒng)遷移到云端，借助彈性云進行全自動化的維護、直接部署，平臺實現(xiàn)統(tǒng)一控制，大幅度提升擴容的速度，達到了預期完美的用戶體驗效果。

自營式電商的業(yè)務模式讓京東擁有龐大的信息系統(tǒng)，涉及面很廣，從采銷、倉儲、物流、售后、客服等多方面，這對管理和運營來說都充滿著巨大的挑戰(zhàn)。云計算則可以很好地解決系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通，進而按需動態(tài)調(diào)配各種資源。

京東“6·18”大促銷期間，彈性計算云項目作為擴容與災備資源池，輕松應對了“6·18”的流量沖擊，成功展示了這一技術(shù)的系統(tǒng)擴展性、穩(wěn)定性、容災能力、運維能力、緊急故障處理能力。京東彈性計算云能夠?qū)崿F(xiàn)和解決很多的問題，比如將機器資源容器化，增加利用率等。

京東的一些核心應用，比如商品詳情頁、圖片展現(xiàn)、秒殺、配送員訂單詳情等相關(guān)系統(tǒng)都已經(jīng)體現(xiàn)在云上。消費者在瀏覽京東網(wǎng)站時看到的圖片與商品詳情，其實都是有彈性預測的，京東的彈性云承擔了大約90％的訪問量。換句話說，目前用戶在京東上的每一次瀏覽背后都有著京東彈性云項目的支撐。當用戶沉浸在電商大促的搶購、秒殺中，享受京東迅捷流暢的用戶體驗時，京東云計算在背后辛勤地化解海量訪問造成的沖擊。

對于云計算這種創(chuàng)新型技術(shù)在生產(chǎn)環(huán)境的大范圍應用，京東一直是樂此不疲的實踐者，這也是京東對于技術(shù)創(chuàng)新所選擇的路徑。不止如此，電商大促的硝煙過后，京東將身經(jīng)百戰(zhàn)的京東云放給傳統(tǒng)企業(yè)，幫助傳統(tǒng)企業(yè)更快地走上“互聯(lián)網(wǎng)＋”的道路。

隨著網(wǎng)絡和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，人類產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量也在不斷地增長，云計算的誕生更是直接把我們帶到了大數(shù)據(jù)時代?！按髷?shù)據(jù)”作為時下最火熱的詞匯，開始向各行業(yè)滲透，它顛覆了傳統(tǒng)行業(yè)的管理模式和運營方法，更在不斷改變著電商行業(yè)管理的運營模式，大數(shù)據(jù)在電商行業(yè)釋放出的巨大能量已經(jīng)不斷被證實，人們也逐漸接受這個偉大的創(chuàng)新。

作為自營電商，庫存是供應鏈中重要的組成部分。京東運用大數(shù)據(jù)在庫存管理上取得的成果是眾所周知的。作為樞紐環(huán)節(jié)，銷量預測決定了后邊運營所有的相關(guān)配合。過去5年里，京東從只有20萬元的自營商品到今天有將近500萬元的自營商品，通過清晰的數(shù)據(jù)得到針對每一個單品需求的形式。對于這些單品京東云計算會匹配相應的算法和模型，預測未來這個商品可能會產(chǎn)生的銷量。

京東在做預測的大數(shù)據(jù)分析流程中加入了業(yè)務思路，銷量預測第一個支撐到的就是補貨建議。根據(jù)銷量的預測在京東的倉庫、配送站點提前發(fā)布，等到用戶訂單需求來的時候，保證在離他最近的倉庫里已經(jīng)有貨了。

在庫內(nèi)補貨方面，京東的倉儲系統(tǒng)會接受銷售量預測的建議，按照未來銷量可能產(chǎn)生的時間，把貨物從補貨區(qū)送到撿貨區(qū)，各倉庫間也有自動化支援關(guān)系，避免配入倉庫的貨物太多或者出現(xiàn)缺貨的可能。

在傳統(tǒng)的供應鏈中普遍存在一種“牛鞭效應”，即供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商端傳遞的時候，由于無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，致使需求信息出現(xiàn)越來越大的波動，最終導致供應失調(diào)，出現(xiàn)供應商貨物積壓，或零售商出現(xiàn)缺貨等現(xiàn)象。面對這些問題，京東選擇了與供應商共命運——供應商深度協(xié)同，將供應鏈協(xié)作進一步延伸到生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

不僅如此，京東還為供應商、廠商帶來了一款稱為“零售羅盤”的產(chǎn)品，用戶可以通過可視化界面點擊直接進入操作流程，通過消費者分析，競品分析甚至品類分析等判斷下一步生產(chǎn)制造的方向，為廠商帶來價值，倍受戰(zhàn)略合作伙伴的廣泛關(guān)注。

對于京東來說，其雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)和完善的技術(shù)體系，前瞻性的業(yè)務部署以及京東本身渴求為用戶帶來優(yōu)質(zhì)體驗的理念都成為其技術(shù)前進的動力。對于這樣一個非傳統(tǒng)企業(yè)來說，其發(fā)展據(jù)點落實在技術(shù)之上著實是最穩(wěn)健的選擇。可以說，云計算與大數(shù)據(jù)大大改變了電商的營運之路，也為中國市場的“互聯(lián)網(wǎng)＋”時代做好了充分的準備。

只要做的事情有價值，盈利一定不是問題

2014年5月，在中歐商學院二十周年校慶系列活動“大師講堂”上，劉強東闡述了倒三角模型的管理理論，首次深度說明了為何京東面臨巨虧也要做物流，以及京東物流的設計核心原則。

京東從拿到第一筆融資開始就決定自建物流，面臨市場各種各樣的質(zhì)疑。在物流上，京東最多時一年虧損了十多億元人民幣。很多人認為自建物流是很愚蠢的決定，有人問劉強東是否害怕過，他坦言其實當時他心里也非常擔心，怕企業(yè)因此倒閉。

為何要下定決心做自建物流？劉強東表示，只要公司做的事情有價值，盈利一定不是問題。

2014年，京東一季度70％的自營訂單都是在當天或者第二天送到消費者手里的，之后，京東在三到六線城市提速，希望更多的訂單在24小時之內(nèi)送到消費者手中，收貨時可以上門刷卡、貨到付款，退貨可以上門取回來，當面返款。

如果做物流只是為了用戶體驗，那京東可以不用這么做。全國七百多個城市，每個城市都建一個巨大的庫房，能備多少就備多少貨物，發(fā)貨全部都用順豐，順豐的運費是很貴的。消費者在任何時候下單都有貨，再加上順豐這么快的送貨速度，用戶體驗能不好嗎？那樣做可能比今天的京東物流還要好，但是能夠成功嗎？不可能成功，因為成本支撐不住。成本失控了，效率自然就變低了，沒有更多現(xiàn)金流去備大量的貨。

現(xiàn)金流是什么概念？一家盈利的企業(yè)可能隨時會倒閉，但一家虧損而現(xiàn)金流為正的企業(yè)卻可能不倒閉。700個庫房，效率很差，所以京東要打造物流，一開始確實是給了客戶最佳的體驗，但后來京東有更大的訴求，就是希望降低整個物流的成本。

劉強東并不看好快遞加盟模式，而且對所有加盟的服務行業(yè)他都不看好，他舉例說，上島咖啡短短三五年之內(nèi)幾乎每個城市都有，老板就坐著收加盟費，五年之內(nèi)全國幾千家，但至今為止都沒有做成中國的星巴克。星巴克做加盟嗎？很少。麥當勞做加盟嗎？很少。服務行業(yè)如果做加盟的話，初期發(fā)展速度很快，老板能夠賺很多的錢，但這種商業(yè)模式在中國，今天出現(xiàn)一個沒了，明天出現(xiàn)一個又沒了，因為這樣做違背消費者的利益。

劉強東認為服務行業(yè)在未來二十年將會迎來巨大的挑戰(zhàn)，這其中最大的機會就是堅持自營。所以劉強東抓住了機會，京東的自營物流模式蘊含著巨大的價值，所以能夠取得不斷的進步。

京東物流的核心就是為了減少物品的流動而創(chuàng)立的。這種設計使貨物離消費者更近，搬運次數(shù)減少，成本降低，提升了這個產(chǎn)業(yè)的鏈效率，才能真正讓行業(yè)走向成功。

商業(yè)模式是能為消費者創(chuàng)造價值，能夠為合作伙伴創(chuàng)造價值。劉強東認為，“創(chuàng)造價值才能得到回報”是所有商業(yè)模式的基礎(chǔ)。為此，他提出了“十節(jié)甘蔗”理論，即零售、消費品行業(yè)的價值鏈分為創(chuàng)意、設計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環(huán)節(jié)，其中前五個歸品牌商，后面五大環(huán)節(jié)則歸零售商。

劉強東用“甘蔗理論”來說明為什么京東的模式做得比較重，為什么不愿意采取量輕的模式去做。這個理論只適合零售和消費品行業(yè)，不適合游戲、資訊、高科技，比如Facebook和Twitter都不適合這個理論。

消費品行業(yè)和流通行業(yè)存在著“十節(jié)甘蔗”這樣一個經(jīng)營規(guī)律，但這么多年來都沒有打破這個規(guī)律。消費品行業(yè)中各個行業(yè)的利潤是固定的，也就是說十節(jié)甘蔗長成熟的時候，割下來的時候，規(guī)定就這個長度，就十個節(jié)，就這么長。

可能也有人覺得，蘋果利潤率就很高，但是只有1％的品牌能做到這樣。但是幾乎所有的消費電子品牌沒有常青樹，為什么？因為消費電子要想發(fā)展就不能停止創(chuàng)新，不然隨時會被淘汰。諾基亞、索尼就是很好的例子，沒有人知道明天誰會造出更好的手機。到目前為止，全世界所有的消費電子公司，只有蘋果活過了20年。

競爭者太多，利潤就會變得很小。前些年，整個電商行業(yè)拿到融資的有四十多家企業(yè)，行業(yè)競爭非常激烈，導致行業(yè)整合并購，如今只剩下十幾家了，有20家已經(jīng)出局，但十多家還是太多。

只要企業(yè)為行業(yè)貢獻了價值，就一定能夠獲得相應的回報。如今，人們?yōu)樽鲭娚潭鲭娚?，幾乎每個企業(yè)都建立電商部門，劉強東認為這其實沒有必要，中國的傳統(tǒng)企業(yè)根本就不需要電商部門。

只要企業(yè)將自己的品牌做好，把生產(chǎn)、制造、研發(fā)做好，為社會創(chuàng)造一定的價值，消費者不會管是線上還是線下賣的。只要線上線下統(tǒng)一對待，其實兩者沒有任何區(qū)別，都是零售商。不論傳統(tǒng)零售還是電子商務都有一定的規(guī)律，這就是市場競爭的結(jié)果。

要想做大生態(tài)，就必須突破邊界

2016年1月16日，劉強東在年會上表示，京東未來的發(fā)展將有三個領(lǐng)域：電商、金融和技術(shù)。電商包含京東商城、京東到家；金融包含京東金融和正在申請的京東保險；技術(shù)以云技術(shù)和京東智能為主。同時，劉強東宣布京東已經(jīng)成功進行了A輪融資，融資額度高達10億美元，總估值超過460億元人民幣，并計劃在2017年上市。

2011年，京東獲得C輪15億美元融資的時候，是劉強東創(chuàng)業(yè)的第十年。而京東金融獲得10億美元的時候，才剛剛成立僅僅兩年。用劉強東的話來說，就是氣勢上已經(jīng)遠遠超過了京東商城的早期，同時這也意味著京東金融的壓力遠遠超過了商城。

京東金融被定位為一家金融科技公司。金融業(yè)務如何借勢京東傳統(tǒng)業(yè)務的同時，又突破京東邊界完成倍速增長是其面對的主要課題。京東金融備受投資人青睞，原因在于三個方面：一是京東金融所做的事情是個風口；二是傳統(tǒng)金融機構(gòu)留下了太多的市場空白，京東金融在互聯(lián)網(wǎng)上擁有科技實力；三是京東金融在整個行業(yè)里，業(yè)務增長速度都明顯高于行業(yè)平均水平。

京東金融獲得融資以后，分析人士曾將其與螞蟻金服進行比較。事實上，相對于螞蟻金服，京東最大的短板就在于支付體系。

支付寶的誕生是為了解決C2C的信任問題，其最初功能是擔保交易，最終形成了國內(nèi)最大的賬戶支付體系。與阿里平臺不同的是，最初京東商城以B2C模式和自建物流模式發(fā)展起來，為了降低用戶門檻提升用戶體驗，最初京東力推貨到付款，快遞員手持POS機刷卡等支付方式，線上支付體系發(fā)展相對滯后。直到2012年，京東才完成了對第三方支付公司網(wǎng)銀在線完全的收購，開始發(fā)展獨立的支付系統(tǒng)。

京東的原有業(yè)務決定了京東金融在路徑上與螞蟻金服完全不同。京東商城B2C的模式實際是線上零售模式，而零售商業(yè)務模型的最大要素是供應商和賬期，而供應商當然需求更快的資金周轉(zhuǎn)?；谶@個業(yè)務模式，京東優(yōu)先發(fā)展起來的金融業(yè)務就是針對供應商的供應鏈金融。

除了供應鏈金融，京東在金融產(chǎn)品設計上也對京東用戶的消費場景進行深度挖掘。在京東這個消費場景自然嫁接進消費金融的產(chǎn)品——京東白條。

當許多沒有信用卡的用戶，比如大學生想要購買電子產(chǎn)品等大額商品但支付能力有限的時候，分期支付是必然的需求。2014年2月，京東白條進入京東商城的消費場景內(nèi)，用戶只需要在支付頁面選擇白條支付就可以實現(xiàn)購物分期付款。京東白條推出以后大受歡迎，2015年“雙十一”期間，“白條”用戶同比增長了800％。

如果說供應鏈金融、消費金融更大程度上是基于京東商城零售業(yè)務發(fā)展而來，那么眾籌生態(tài)化發(fā)展模式開始突破京東邊界。

京東眾籌最初涉足的產(chǎn)品眾籌，時至今日已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)智能硬件產(chǎn)品眾籌的首選平臺。不久前，大樸網(wǎng)推出了一款智能止鼾枕，選擇在京東眾籌平臺眾籌。大樸網(wǎng)CEO王治全表示，圈子里推智能產(chǎn)品都會選擇京東，一是京東本身就是很好的銷售渠道，二是京東在智能硬件眾籌上已經(jīng)做出影響力，三是可以與微信打通，眾籌產(chǎn)品與社交網(wǎng)絡打通可以實現(xiàn)更好的傳播效果。

從產(chǎn)品眾籌發(fā)展到股權(quán)眾籌，京東一步步更深地介入到創(chuàng)業(yè)者生態(tài)中。2015年3月，京東高調(diào)宣布進軍股權(quán)眾籌，推出東家平臺，聯(lián)合一些專業(yè)投資機構(gòu)專注于在初創(chuàng)公司的投資，同時推出眾創(chuàng)學院為創(chuàng)業(yè)公司提供培訓，發(fā)展了不到一年的時間，基本已經(jīng)成型。

創(chuàng)業(yè)群體本身就可以形成生態(tài)，不過，真正的生態(tài)圈需要很多的“物種”，“物種”之間產(chǎn)生化學反應，形成相對穩(wěn)定的協(xié)調(diào)的互益鏈條，使得在生態(tài)圈內(nèi)創(chuàng)業(yè)者的需求可以得到滿足。

創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期的需求是多元化的，包括宣傳推廣、營銷、融資、產(chǎn)品銷售、供應鏈、工業(yè)設計等，他們需要各種解決方案，這就需要對創(chuàng)業(yè)者進行定制化服務。在產(chǎn)品眾籌階段，京東是不敢講生態(tài)的，只是為創(chuàng)業(yè)者解決早期融資、早期產(chǎn)品銷售兩個問題。

2015年3月，京東推出股權(quán)眾籌以后，又推出了眾創(chuàng)學院，并打算推出赴籌者聯(lián)盟，一些營銷、設計機構(gòu)加入進來可以幫助創(chuàng)業(yè)者。生態(tài)的形成需要多元化的參與主題，不單是京東本身，包括創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上各種主體，而這些主體之間的關(guān)系也不是京東一對N，而是N對N。

對于眾籌這個業(yè)務來說，前期是非常重的模式。要想真正做大生態(tài)，京東就必須突破原有的邊界。在這一點上，京東金融的管理團隊想得很清楚。京東金融前期要提升基礎(chǔ)的風險控制能力，隨著規(guī)模的增長，生態(tài)圈的形成，邊際成本會越來越低，變現(xiàn)的方式有很多。

物流是決定生死存亡的關(guān)鍵

如今，電子商務已經(jīng)成為人們的一種生活方式，無論是在城市或者偏遠地區(qū)，只要上網(wǎng)動動鼠標，我們便能感受到電子商務的便捷和神奇，互聯(lián)網(wǎng)正在以全新的模式融入到人們的生活中，并開啟一個全新的商業(yè)時代。

電子商務自推出以后便以奇快的速度擴張，迅速蔓延到全國各個地區(qū)。這對于傳統(tǒng)零售業(yè)來說，無疑是一個非常大的挑戰(zhàn)。因為人類延續(xù)幾千年的商業(yè)行為正在不斷被改變，他們的未來生存空間正在不斷被壓縮；而對于制造商、品牌商來說，這又是一個非常大的機遇。因為電子商務的本質(zhì)是網(wǎng)絡直銷或分銷渠道的扁平化，他們所生產(chǎn)的商品正以一種更直接的方式展現(xiàn)在消費者和用戶的手中。

目前，物流已經(jīng)成為電商的核心競爭力，是決定電商生死存亡的關(guān)鍵。電商的物流之爭是在電商價格大戰(zhàn)之后又一項不可避免的戰(zhàn)爭。當亞馬遜在全球布局物流中心，要將商品存儲離消費者最近；當京東開始自建物流，布局全國，將觸角延伸到三四線城市；當馬云宣布菜鳥網(wǎng)絡，投入高達千億元，勢必要建一個在全國任何地方網(wǎng)購都能在24小時內(nèi)送達的時候，所有已經(jīng)開展電商銷售的品牌商、制造商開始亂了陣腳。

很多人覺得京東的成功有很大一部分原因是劉強東自建物流，劉強東也在不同的場合反復為他的物流隊伍做宣傳，說他們待遇如何比“四通一達”的快遞員高，如何敬業(yè)、如何服務態(tài)度好，買家對京東的物流配送如何滿意等。似乎京東今日能獲得買家認可而獲得的成功，主要就是因為京東沒有像淘寶平臺或者其他自營電商那樣，普遍使用服務質(zhì)量堪憂的“四通一達”的快遞配送，以至于很多電商們也在思索要不要也像京東那樣自己搞一個物流，這個問題一度困擾了當下很多的電商和專家。

自建物流的爭論其實是一個偽命題，如果說劉強東公開宣傳的全部都是真的，那么京東所取得的成功的本質(zhì)與高明就并不在自建物流本身，而是因為劉強東很早就發(fā)現(xiàn)了大家所普遍采用的“郵購物流”模式根本是當下存在的幾乎無解的難題，借助于雄厚的資本強力推動快人一步，他以自己的觀點來說明自建物流的好處，但未必對每一個電商來說都是合理的。從長遠來看或許這樣的理論并不合理，但短期來看能夠以迅速、有效的方式，不惜一切代價地勇敢踐行了商品的“分布式倉儲”這個關(guān)鍵因素，迅速在全國各地的若干個主要城市同時實現(xiàn)了“讓商品離買家最近”的目標。

劉強東明白一個道理：只要商品存儲離買家越近，什么時效、服務等問題統(tǒng)統(tǒng)都不是問題，買家的購物體驗就一定會比淘寶好。再從價格上來說，京東也存在一定的優(yōu)勢，京東貨物的品質(zhì)自然不用說，消費者自然而然地就會蜂擁而至，一旦形成了買家購物體驗的良性循環(huán)，銷售量上去了，前期巨大的投入風險必然會迅速降低。最終，劉強東成功了，更重要的是，京東借這個機會迅速在自營電商界奠定了自己龍頭老大的位置，迅速地筑起了行業(yè)壁壘，后來者即使學京東自建物流，但面對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“只有第一，沒有第二”的鐵則，要想達到京東的效果自然是不太可能的。

在外界質(zhì)疑京東物流成本高、一直處于虧欠的狀態(tài)時，劉強東說，京東平均每單的綜合物流成本相比其他電商其實并不高，盡管為了保證服務質(zhì)量，使用自己的配送隊伍在末端配送方面成本相對較高（總成本占比京東是80％，第三方快遞是40％），但在“干線運輸”（倉到倉）方面相對于其他快遞公司（城到城）的成本要低（京東占比僅20％，第三方快遞占比60％），所以末端配送成本高一點也并非不能接受。對物流行業(yè)有經(jīng)驗的人明白，劉強東沒有說假話，這倒并不是京東的“干線運輸”成本控制有多高明，而是兩種不同物流作業(yè)模式本身的特性決定了后者較前者為高。

也可以這么說，京東成功的關(guān)鍵并不是什么所謂的“自建物流”，而是“分布式倉儲”。這種說法倒也算不上新鮮，但此前并沒有人敢于全面夯實電商物流模式的成功。也正是因為基于全國大范圍之內(nèi)的分布式倉儲，有了“商品離買家最近”這一基礎(chǔ)，京東后來才有了“211限時達”的可能。“我們?yōu)槭裁床挥庙権S？因為順豐是純配送公司，物流成本想降低，配送不是最重要的環(huán)節(jié)，倉儲才是，就是你一定要把倉庫建得離客戶最近。離客戶越近，你配送的成本也就越低。順豐強調(diào)服務好、強調(diào)快，但是它解決不了成本問題。”

但是，京東的自建物流也給他們帶來了很多隱患，對京東未來的發(fā)展是福是禍還要看劉強東自己如何應對，現(xiàn)在的京東自建的數(shù)萬人的配送隊伍在人員的管理上肯定是一大難題：京東的管理難度比別的互聯(lián)網(wǎng)公司高，因為它是中國城鄉(xiāng)二元對立的縮影——在總部，一萬人坐在寫字樓里，吹空調(diào)，用電腦，學歷大專以上；而四萬多名倉儲、配送、客服等環(huán)節(jié)的一線員工以初高中學歷為主，天天在路上日曬雨淋，他們的收入結(jié)構(gòu)、接觸的世界都不同。

所有電商的核心競爭力都是價格、物流和服務，這是每個電商的命根子。對于品牌商、制造商都抱有巨大期望的電商直銷來說，京東的物流模式在一定基礎(chǔ)上確實將京東從生死邊緣拉了回來，也讓它在電商領(lǐng)域站穩(wěn)了腳步。

靠自營賺錢

劉強東對于平臺上架出現(xiàn)的假貨問題深惡痛絕，他說，如果京東平臺也出現(xiàn)假貨，那跟淘寶就沒有什么區(qū)別了，京東也沒有了存在的價值。

京東以自營起家，接手供貨的都是品牌商，品牌商絕對不會供應假貨、自毀長城。

當前，京東正不斷發(fā)力POP開放平臺，大量第三方商家的出現(xiàn)讓京東平臺對商品質(zhì)量的監(jiān)控遭遇了很大的挑戰(zhàn)，一次假機油事件的發(fā)生反映出了潤滑油行業(yè)線上線下的博弈，劉強東將其看作對電商的一個警示。

京東嚴控商家出售假貨，如果發(fā)現(xiàn)商家銷售假貨，關(guān)店是第一步，還可能讓商家賠償?shù)醚緹o歸，甚至要擔負刑事責任。同樣，劉強東對京東內(nèi)部腐敗事件管理也非常嚴格，一旦發(fā)現(xiàn)內(nèi)部有腐敗現(xiàn)象，可能不僅要開除其個人，甚至會牽連到整個小團隊。

京東創(chuàng)業(yè)初期，曾經(jīng)有個員工因為貪圖小利被開除，如果這個員工能堅持到現(xiàn)在，恐怕早已有上千萬身家了。劉強東一再告誡員工：“不要試圖走上歪門邪道，踏踏實實地做事，財富自然而然就來了。”對腐敗的零容忍顯示了他“誠信為本”的價值觀。

外界曾認為京東以后賺錢可能要靠POP平臺，對此，劉強東予以否認，肯定了自營價值和主力作用。他表示，未來電商行業(yè)征稅不可避免，平臺型電商企業(yè)會喪失價格優(yōu)勢，京東要賺取的是“十節(jié)甘蔗理論”中的后半段利潤。

“十節(jié)甘蔗理論”的前半段包括創(chuàng)意、設計、研發(fā)、制造、定價五個環(huán)節(jié)；后半段是營銷、交易、倉儲、配送、售后五個環(huán)節(jié)。前五個歸品牌商，后五個歸零售商，京東作為零售商就是要通過后五個環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值。從道理上來講，做滿后半段的零售環(huán)節(jié)一定比只做“交易”環(huán)節(jié)的平臺商獲得更多利潤，未來發(fā)展?jié)摿薮?。劉強東信心滿滿地說“一年三四十個億不能叫賺錢”。

作為國內(nèi)最大的自營式電商，京東商城的生意模式可以簡單總結(jié)為“賺差價”，但實際運營過程并不那么簡單，系統(tǒng)效率和重復購買率的提升才能使這種模式良性循環(huán)，從而產(chǎn)生持續(xù)的現(xiàn)金流。雖然京東目前還沒有做到，但正在朝著這個方向努力。

向供應商采購產(chǎn)品、運送到京東的倉庫、充實網(wǎng)站產(chǎn)品信息、處理訂單（包括支付體系、分揀、包裝、配送、訂單處理結(jié)果更新）、給供應商結(jié)款、繼續(xù)采購……再無限循環(huán)下去。在整個過程中，京東賺取的是買賣差價，并同時承擔IT、物流、配送等方面的基礎(chǔ)設施建設。銷售額扣除采購成本、基礎(chǔ)設施類固定成本及推廣成本，剩下的理論上應是京東的利潤。然而，國內(nèi)自營類電商網(wǎng)站基本都處于虧損運營階段！

京東能做多大取決于系統(tǒng)效率和重復購買率。系統(tǒng)效率體現(xiàn)了電商的整體運營效率，是電商實現(xiàn)規(guī)?；⒔档涂勺兂杀镜那疤幔锪黧w系、IT系統(tǒng)等基礎(chǔ)設備完備是提高系統(tǒng)效率的主要手段；提高重復購買率，反映了網(wǎng)站的用戶需求是否能得到滿足，品類齊全、品質(zhì)保障、低價、訂單處理、快遞、個性化推薦等體驗決定著網(wǎng)站能否黏住用戶，實現(xiàn)重復購買。

為了縮短用戶從下單到收貨的時間，從2009年開始，京東在全國密集購買倉儲用地，據(jù)不完全統(tǒng)計，京東目前已經(jīng)擁有1800畝土地，其中直接與倉儲用地相關(guān)面積達到1500畝。此外，京東還在訂單量夠大的城市設有自建配送團隊，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，其他地區(qū)的配送采取與第三方快遞公司合作。

依靠IT技術(shù)提高供應鏈管理效率是大型零售商普遍采取的運營模式，京東希望利用IT技術(shù)與供應商交換和反饋商品銷售數(shù)據(jù)、運輸及訂貨信息，提高運營效率，從而有能力持續(xù)實現(xiàn)降價銷售。當然京東IT系統(tǒng)建設才剛剛開始，全面通過技術(shù)手段提升效率還需要很長的時間和經(jīng)驗，除了花費大量資金建設基礎(chǔ)設施，還需大量人力資源的投入。

電商的核心競爭力就是價格，低價是很多用戶在購買貨物中首選的參考。但電商網(wǎng)站自己貼錢去讓利、以吸引購物的方式是不可持續(xù)的，僅僅以價格敏感為驅(qū)動力吸引來的顧客是否具有黏性也是值得懷疑的。真正平臺的價值和用戶黏性需要多層次的用戶體驗來實現(xiàn)，不僅包括低價，還包括品類齊全、品質(zhì)保障、訂單處理速度、配送速度以及個性化推薦等方面。

京東以3C銷售起家，這類產(chǎn)品銷售的局限在于高標準、毛利低，產(chǎn)品消費頻率低，而日用百貨類的產(chǎn)品則剛好相反，是日常性需求。3C類產(chǎn)品銷售很難根據(jù)消費歷史跟蹤進行個性化推薦，而從圖書類、百貨類產(chǎn)品的消費行為的跟蹤中更容易知曉用戶的消費喜好，提供個性化推薦，進而提升用戶的重復購買率。

當自營模式形成良性生態(tài)循環(huán)，電商則有能力持續(xù)產(chǎn)生現(xiàn)金流。目前，國內(nèi)的電商競爭環(huán)境惡劣，頻繁采取價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等手段競爭，用戶獲取成本居高不下，很難形成用戶黏性。而京東在基礎(chǔ)設施上的布局尤其在倉儲物流方面較其他對手要完善很多，同時也加大了原本相對落后的IT方面的投入，讓京東為保持這個良性循環(huán)做好了準備。

大數(shù)據(jù)、智能化為快遞保駕護航

中國有接近6億的網(wǎng)民，是全世界網(wǎng)民最多的國家，是電商發(fā)展最重要的戰(zhàn)場，再加上中國經(jīng)濟仍然持續(xù)在增長，所以在未來的一段時間，中國第一電商的地位應該不會動搖。

網(wǎng)購市場的規(guī)模逐漸擴大，也不斷鞭策著整個電商行業(yè)不斷創(chuàng)新。近些年京東發(fā)展得非?？?，京東的本質(zhì)是什么呢？其宗旨就是讓顧客的生活變得更加簡單快樂。

京東通過云計算大數(shù)據(jù)為客戶提供服務，其與其他互聯(lián)網(wǎng)公司分享的不一樣的地方就是別的公司分享大數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的東西更多是精準營銷、準確挖掘客戶需求；京東大數(shù)據(jù)和云計算的作用主要在于提升供應鏈效益。京東給客戶的最大價值除了產(chǎn)品的高質(zhì)量之外，就是快速便捷的配送服務?？梢哉f，京東的快速服務極大地方便了人們的生活，忠實用戶對價格越來越不敏感了，他們更重視的是京東的高效服務。

用戶一下訂單就想要讓東西快速到手里。許多人買東西都是急用，不想花太久的時間去瀏覽，這樣京東服務就有了巨大的價值。京東為用戶提供的是快捷供應鏈服務，云計算則支撐著供應鏈的快速提升。一開始京東做到了“211”，如今又做到“一天三配”，以及京東到家的配送服務，這些服務大大地方便了消費者的生活。

快速服務來源于云計算大數(shù)據(jù)在后臺的支持。京東之所以能做到如此快的配送速度，是他們通過歷史的銷售、用戶的點擊搜索行為對整個商品的銷售進行預測；而且用戶在哪個區(qū)域、需要什么產(chǎn)品、在什么時間和節(jié)點，在大促和淡季需要什么產(chǎn)品、需要的量等都會有預測，這樣京東各個地區(qū)的倉庫就能準確地為用戶備貨。

電商傳統(tǒng)配送模式最大的消耗在什么方面？就是倉庫鋪貨方面。如果不了解用戶的需求，有的地方商品緊缺銷售很好，有的地方銷售不動，這樣相互調(diào)貨就會消耗成本，在京東看來，這個問題不僅是錢的問題，更多的是時間，因為需要用戶去等。京東正是通過對銷售行為進行大數(shù)據(jù)分析才做到了精準的銷售預測，保證用戶在最關(guān)鍵的時候看到他們需要的東西是有的，除了部分商家的緊俏商品和常用通用的一些產(chǎn)品，京東都可以做到快速補貨，以滿足用戶的需求。

銷售預測后就是合理的庫存分析，包括倉庫內(nèi)部檢貨的環(huán)節(jié)，京東的每一個環(huán)節(jié)都會應用技術(shù)去提高整體的供應鏈效率。所以，京東是通過信息化云技術(shù)來對供應鏈進行管控，以提高效率，來為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的生活服務。

另外，用戶對商品的需求也越來越個性化，人們對一個東西喜歡的時間越來越短了，所以商品需要不斷迭代，這時生產(chǎn)廠家就要想方設法生產(chǎn)滿足用戶的需求，這是廠家比較頭疼的問題，京東就可以通過大數(shù)據(jù)技術(shù)進行分析，分析出不同用戶對商品的關(guān)注點是什么、更偏好什么東西。比如男性用戶大多是技術(shù)控，對手機的配置要求很高，這就需要廠家關(guān)注大內(nèi)存、CPU等方面；而女性用戶很多都是外貌控，可能喜歡粉色、可愛的之類的。這樣通過分析后廠家就可以定制化生產(chǎn)，從而讓用戶買到個性化商品，有更高的價值體驗。

京東還要做智能硬件。京東是做3C、數(shù)碼、家電起家的，雖然智能硬件的發(fā)展和傳統(tǒng)廠商遇到挑戰(zhàn)，用戶對家電性能的要求越來越高，但是京東還是開始考慮做智能硬件，主要是為了幫助硬件廠商實現(xiàn)家電硬件商品的智能化，最終實現(xiàn)智能硬件的互通互聯(lián)。

京東推出的京東微聯(lián)APP不只是為了實現(xiàn)對智能硬件的控制，最關(guān)鍵是為了打造用戶的智能生活。京東的所有智能硬件包括微聯(lián)都是以用戶生活場景為依托的。所有商品硬件的使用都是有場景的，比如你睡覺之前會把燈關(guān)掉，還需要拉窗簾，還要關(guān)電視音響，將空調(diào)調(diào)到睡覺模式，這些就是生活場景。家具將來會有很多的智能硬件，京東所追求的就是讓用戶享受智能硬件的生活，未來會為用戶生產(chǎn)出直接的生活場景，舒適、人性化、滿足用戶不同場景的需求。智能硬件只是京東實現(xiàn)生活服務的一個手段，京東最本質(zhì)的使命就是為用戶提供智能的生活場景，幫助用戶實現(xiàn)這種智能生活場地。而這些都需要云和大數(shù)據(jù)支持，可以說，隨著互聯(lián)網(wǎng)化的發(fā)展和移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，云和大數(shù)據(jù)將成為支撐未來行業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵技術(shù)。未來京東將致力于用云計算和大數(shù)據(jù)來讓用戶的生活變得更加便捷舒適。

同時，京東智能也讓創(chuàng)業(yè)變得簡單快樂，這與京東目前打造的六大核心能力有著密不可分的關(guān)系：投資孵化能力、工業(yè)設計和UI能力、供應鏈能力、互聯(lián)網(wǎng)互通能力、智能云和大數(shù)據(jù)能力、整合營銷能力。京東智能一直為打造孵化創(chuàng)業(yè)團隊和加速優(yōu)秀的創(chuàng)新團隊，六大核心能力支持京東孵化器、加速器和智能方案，更可以提升初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成功率、加快傳統(tǒng)企業(yè)智能化的轉(zhuǎn)型。

JD＋（京東智能）開放生態(tài)包括北京和深圳兩地孵化基地、眾創(chuàng)名師培訓與聯(lián)合孵化計劃及投資聯(lián)盟。JD＋孵化器為初創(chuàng)團隊考慮的非常周全，可以實現(xiàn)兩地靈活調(diào)換，比如說北京的團隊需要到深圳生產(chǎn)，可以調(diào)換到深圳的場地；深圳的團隊需要到北京做融資也可以做類似的調(diào)換服務，確保效率。而京東眾創(chuàng)學院則通過眾創(chuàng)集中營、創(chuàng)業(yè)公開課、大師說等方式全面培訓創(chuàng)業(yè)人員。

在工業(yè)設計和UI方面，京東會給創(chuàng)業(yè)者提供從設計方案、設計落地、體系標準等一整套的支持。京東在自己建立比較專業(yè)的工業(yè)設計團隊的同時，會跟國內(nèi)主流設計公司或者專業(yè)服務機構(gòu)建立合作關(guān)系，以全面幫助創(chuàng)業(yè)團隊在拼“顏值”的時代抓住用戶。

JD＋的互聯(lián)網(wǎng)能力覆蓋互聯(lián)網(wǎng)標準建立與交互體驗兩個范疇。目前京東已經(jīng)通過京東微聯(lián)APP實現(xiàn)了跨品牌、跨設備的智能產(chǎn)品互聯(lián)互通。而對于底層的交互，用戶與產(chǎn)品之間、產(chǎn)品與產(chǎn)品之間、產(chǎn)品與云之間的交互也提供了比較完整的解決方案。

JD＋的智能云和大數(shù)據(jù)能力包括控制管理、彈性能力、數(shù)據(jù)挖掘三大范疇。今后，智能產(chǎn)品獲取數(shù)據(jù)都能進入到云端并進行大數(shù)據(jù)分析，對每個用戶的個性化數(shù)據(jù)分析會帶來更多增值服務的可能。

JD＋的供應鏈能力包括咨詢方案、一線EMS和質(zhì)量控制。創(chuàng)業(yè)者最難做的就是供應鏈，因為產(chǎn)品量產(chǎn)規(guī)模比較小，但是品質(zhì)要求又比較高，加上模具一系列不同的要求，對供應鏈的需求會非常強。京東智能在深圳布局供應鏈，就是為了幫助創(chuàng)業(yè)團隊獲得優(yōu)質(zhì)的供應鏈服務，價格比較低，又可以保證品質(zhì)。

JD＋的整合營銷能力包括營銷策劃、首發(fā)服務、渠道對接等。京東會通過眾籌、首發(fā)、試用等系列營銷，為創(chuàng)業(yè)者提供完整的營銷服務。真正讓一些不為人們熟知的優(yōu)秀品牌、產(chǎn)品脫穎而出，在與用戶的深度交互和體驗中走向市場。