人在絕境中往往會激發(fā)出超乎尋常的潛能，成功的人都有一個共同的特點，那就是他們都有屬于自己的夢想，永遠不會放棄，不論處境如何困難、前面的道路多么難走，他們都不會放棄。每當經歷過絕望后得到自我突破時，他們就能感覺到離夢想更近了。在很大程度上，命運掌握在我們自己手里。只要擺正心態(tài)，把握機遇，絕境中也能找到新的出路。

在絕境中找到出口

任何人的成功都不可能是一帆風順的，其中必定要有辛苦的付出，有時候還需要百折不撓，在絕境中為自己拼一個機會。劉強東就是一個在絕境中找到生路，最終成功創(chuàng)業(yè)的人。對他來說，那次“絕境”也是他人生中最大的幸運。

1998年，劉強東瞞著父母辭去了外企的工作，在北京中關村租了一個小小的柜臺，開始了他的創(chuàng)業(yè)之路。當時他主要賣刻錄機、壓縮卡和光盤，起初他是個“光桿司令”，每天都要到馬路上去發(fā)傳單。在中關村和他做一樣生意的已經有十幾家，年銷售額已經達到上千萬元的規(guī)模，而劉強東當時只有1.2萬元的本錢，根本沒有什么優(yōu)勢。為了吸引顧客，他比別人更多地去關心客戶的需求，在服務上尋求差異化：買刻錄機，送傻瓜式多媒體系統(tǒng)；承諾不賣假貨，任何時候都可以維修退貨等。就這樣，劉強東的刻錄機越賣越火，京東慢慢開始代理雅馬哈、NEC等產品，并獲得了獨家代理權。

這樣到2001年時，京東的年銷售額已經達到6000萬元，但刻錄機的利潤下滑得厲害，毛利只有300萬元。京東的發(fā)展遇到了阻礙，當時擺在劉強東面前的有兩條路，一條是代理很多東西，做分銷商；另外一條是像國美一樣做零售。當時，京東已經代理了若干品牌，擴大代理品類是自然的選擇，但劉強東不想走分銷的路。他逛各種商場，被國美模式吸引了。經過反復思考后，劉強東認為分銷的未來前景不如做終端客戶的零售環(huán)節(jié)，于是他于2001年開了第一家零售門店，憑借市場的大好形勢，到2003年劉強東已經把門店開到了12家，這種擴張速度讓他更加確信做IT連鎖店是未來的方向。做零售雖然很苦，但是他堅信像中關村這樣的市場必然會走向衰落，他還立志要讓中關村電腦城消失。

然而劉強東沒有想到，他很快就遇到了關乎京東生死存亡的大難題。

2003年3月，正當劉強東制訂宏偉的發(fā)展計劃，將連鎖店擴大規(guī)模的時候，“非典”來了。4月19日，劉強東在超市買了兩金杯車的方便面、火腿和礦泉水，發(fā)給六十多名員工，讓他們不出門可以維持一個月的生活，他不希望任何員工因為工作而感染“非典”。

安頓好員工后，劉強東開始為幾百萬元的庫存煩惱?！胺堑洹弊孖T產品價格大跌，他估算，如此下去京東最多能支撐半年。在巨大的庫存壓力下，京東面臨絕境。為了生存下去，劉強東被逼上網尋路。

劉強東上大學、創(chuàng)業(yè)都在中關村，這里是中國互聯網的發(fā)源地，可是他卻是一個徹頭徹尾的網絡盲。當時的他沒接觸過當當網，不知道卓越，只用過QQ。非常時期需要非常手段，劉強東給公司裝了網線，和團隊在各大網站上發(fā)帖，推銷產品。他們注冊了幾百個賬號，瘋狂地加好友，可折騰了十幾天也就做了十幾單生意。幸運的是，論壇上的一個版主認出了劉強東的ID，知道他賣的產品不會有假貨，論壇里的用戶開始為劉強東出謀劃策。

2003年6月，“非典”疫情得到控制，京東的門店恢復正常營業(yè)。這時網上的客戶仍然不時有需求，并建議京東創(chuàng)建自己的網站。劉強東決定成立京東論壇，安排一位專職員工處理網上的訂單。

起初，從客戶下單到京東發(fā)貨的整個流程需要十多天的時間。讓劉強東驚喜的是，他沒有為網站做任何廣告，網上的訂單卻不斷增加。到2003年底，京東在網上實現的訂單已經超過了一千個，最多時一天接到了35單，甚至比一個線下門店還多。劉強東驚喜不已，于9月開始招聘技術人員開發(fā)網上商城程序。2004年，“京東多媒體網”網站上線，此后劉強東完全被互聯網迷住了，他長時間地泡在網上，和京東2700名注冊用戶聊天。為了確保全網低價，京東設計了“舉報”欄目，用戶可以在線瀏覽其他網站的價格。這時的京東是線下連鎖店業(yè)務與線上電子商務業(yè)務并行發(fā)展。

2004年，京東的網上業(yè)務增長了16倍。劉強東開始認真地比較這兩種零售方式。網售價格比實體店銷售要便宜5％，凈利率只有5％，而連鎖店的凈利率達18％以上。也就是說，當時京東的網售基本不賺錢，大部分利潤來自連鎖店。但是劉強東更關心的是另一組數字：2004年連鎖店的業(yè)務只增長了不到15％，而網站銷售則以每年16倍的速度增長。這時劉強東開始考慮下一步的發(fā)展：是繼續(xù)原來的模式，做線下連鎖店，還是舍棄線下，專注地做電子商務？當時，其他人都認為兩者完全可以同時運作，根本不存在沖突。但劉強東卻認為一個公司的核心能力是有限的，京東一定要將有限的資源集中到一處才能獲得競爭力。那時，連鎖店模式在中國正火爆，黃光裕因為國美上市成為中國首富，可以想象出劉強東做出這樣的決定是多么的難。

最終，劉強東決定放棄連鎖，專注于網上零售。2005年上半年，劉強東關掉了京東的12個連鎖店。

2008～2009年，劉強東說服投資者，開始在京東商城上線日用百貨，自此確定了京東商城“網上沃爾瑪”的雛形。2010～2012年，京東與天貓、當當、國美等陷入了激烈的競爭，劉強東堅定地以自建物流的方法提高京東的競爭力。在他看來，只有讓貨物離消費者更近，提升產業(yè)鏈效率，京東才能真正走向成功。

從京東商城的誕生過程中可以看到，劉強東遇到了中國互聯網大爆炸的機遇并且聰明地抓住了機會。當然，如果沒有足夠的勇氣，絕境中的機會也不會降臨到他的身上，連劉強東自己也表示，京東商城是一個在絕境中被逼出來的產物。

決斷就要徹底

創(chuàng)業(yè)其實和打仗是一樣的，要想創(chuàng)業(yè)成功，必須背水一戰(zhàn)。商場如戰(zhàn)場，這是亙古不變的道理。創(chuàng)業(yè)者做事前首先要做決斷，是否敢于決斷直接決定最終成敗。遇事時千萬不能拖泥帶水，機會稍縱即逝，要做就要做得徹底。

賣光磁產品讓劉強東擁有了大量的財產，從開始的12000元到后來上千萬元的利潤。但劉強東發(fā)現光磁產品的利潤開始下降，雖然交易量很多，但并沒有太大的利潤，如果這樣下去好日子不會太長久。當年的UT斯達康僅依靠小靈通這一款產品大紅大紫，大賺特賺，但接下來并沒有及時推出小靈通系列的新產品導致其走向了沒落。劉強東想到這些，是因為他明白轉型是自己馬上要面臨的問題。

他看到了國美的運營模式，就是產品多元化，“不把雞蛋裝在一個籃子里面”?！鞍盐帐袌?，及早轉型”是劉強東當時一直考慮的問題。但起初“國美式的轉型”并沒有給他帶來利益。尤其是2003年，突如其來的“非典”給當時還未轉型的京東帶來了非常大的打擊，每天京東門店光租金、店面、員工工資和庫存就要賠掉幾十萬元。

這種情況下，劉強東和當時的很多公司一樣，找了網上的所有論壇發(fā)帖子宣傳產品?！胺堑洹苯Y束后嘗到甜頭的劉強東對網絡銷售產生了濃厚的興趣。當時有不少網民勸他：“你干脆開家網店吧！這樣我們想什么時候買就什么時候買?！?/p>

或許正是朋友的這些建議給了劉強東足夠的信心。盡管網上的業(yè)務在當時并不怎么賺錢，劉強東看中了最重要的一點——訂單月復合增長率，這個指標每年以16倍的速度增長，于是他果斷地關掉了創(chuàng)造京東95％的利潤的12家線下連鎖店，并把六年來積攢下來的兩千萬元全部投資在了線上的商城中。京東商城的雛形就此形成了，可當時也就只是一個雛形而已。劉強東此舉可謂“壯士斷腕”，做得徹底！

劉強東這么做，一是源于對市場的敏銳把握，二是他堅定的決斷力。冒險將全部身家都投了進去，如果沒有堅定的決斷力是絕對不可能做到的。

每個人的一生中都可能會遇到多次的機會，如果沒有決斷力，與機會的緣分就只能擦肩而過。許多人之所以一生無所成就，最大的原因就是缺乏決斷力，不能全力以赴，總是思前顧后，最終錯失成功的機會。而成功者往往在看到成功的可能性時就會勇敢地做出重大決斷，從而搶得先機。

機遇就是人生最大的財富?！皶r勢造英雄”，想要成功，必須相機而動。有些人做事猶豫不決，導致一個個有巨大潛力的機遇悄然溜走，成功的人絕對不允許機遇溜走，并且會縱身撲向機會。

一個企業(yè)要想活下去，就必須想辦法贏利，只有破釜沉舟是不夠的，贏利靠什么？靠產品，京東一直都是只賣IT產品，手機、數碼相機、小家電、大家電這些都沒有。起初劉強東的考慮是企業(yè)的資金較少，不能同時承擔起多個領域的銷售，而且全國當時的網絡銷售行業(yè)都已經有了雛形，當當、卓越、8848已經占據了網絡銷售額的大頭，此外因為“非典”也有一大批企業(yè)開始轉型網銷，要想在這股潮流中有不錯的發(fā)展，并不那么容易。

想要做大就要擴張，擴張就必須得有錢，劉強東開始出去找錢。找錢也不是一件容易的事情，不過劉強東還是找到了。

第一個給劉強東投資的是安彩集團，第一批資金是150萬元，錢到賬以后劉強東非常高興，迅速把這筆資金投入到了運營當中，擴充了商品的品類，京東也茁壯成長起來。其實這次資金并沒有那么簡單，雙方的協議是：安彩對京東進行投資，但京東以后不可以去融資了，以后京東的資金再次遇到危機只能依靠安彩——在某種意義上來說這似乎是一種賣身契。

劉強東當時簽下這份協議的時候必定是懷著沉重的心情的，自己奮斗了這么久的公司最后可能會成為別人的子公司，對于一個企業(yè)家來說，做這樣的決斷并不是一件很容易的事情。

但劉強東的運氣似乎一直很好，“賣身”的形式并沒有持續(xù)多久，安彩就出了問題。安彩虧損以后，集團的錢就收了回去，協議自然也就不存在了，“賣身”到此結束。仿佛又回到了一年前的起點，劉強東又開始為錢發(fā)愁。

這次可把劉強東急壞了，他四處找人幫忙，最后結識了今日資本的總裁徐新，兩人一見如故。簽訂協議以后，劉強東拿到了1000萬美元，這筆資金讓京東的發(fā)展有了一個翻天覆地的改變。

劉強東拿到1000萬美元以后的第一件事就是擴張品類，他覺得京東現在是時候進行擴張了，開始上線數碼產品、手機等，銷量飛漲。2006年銷售額8000萬元的京東僅用了一年，銷量就達到了3.6億元，增長了4.5倍。

此后，京東以飛速的發(fā)展態(tài)勢在同行之中嶄露頭角。之后京東又趕上了2008年的金融危機，但是就在2008年，劉強東又決定要投巨資自建物流。物流這個行業(yè)可是個燒錢的行業(yè)，要建立物流怎么都得投資上百億元，但劉強東硬是下定決心，做成了。

如今，物流已成為京東的巨大優(yōu)勢。90％的中高端消費者都在京東購物，日常用品都會到京東去買，為什么？因為京東能保證送貨速度。

不可否認，劉強東看待市場的眼光獨到，更值得借鑒的是他做事的果決，不拖泥帶水，要做就全力以赴，不怕失敗。

只要能解決一個問題，你就能成功

當今社會上有無數的創(chuàng)業(yè)者，還有無數沒有創(chuàng)業(yè)的人準備出來創(chuàng)業(yè)，在創(chuàng)業(yè)很火的時代，很多人想問：創(chuàng)業(yè)成功的秘訣是什么呢？

劉強東曾在波士頓哈佛中國論壇上講了一個故事：“1992年，我考上了人大。上的是社會學系，社會學系最難的一件事情就是找工作。當時宿舍里面的老大喜歡英語系的女孩子，喜歡了整整一年，天天晚上和她一起上晚自習，終于有一天晚上把那個女孩子約到了人大東門的小花園，我們五個人在宿舍里面非常激動地等著好消息。結果老大回來說失敗了，為什么？他說那女孩子說了，你們是社會學系的，社會學系的連工作都找不到，我怎么跟你談戀愛啊？”

因此，劉強東面前就出現了一個問題：如何去找個女朋友？雖然社會學系的男生不好找工作，但他調查發(fā)現女生都喜歡男生有神秘感，所以他就從這點出發(fā)開始琢磨：什么最神秘呢？

時間是1993年，那個時候中國最神秘的就是電腦，所以他立刻就決定要去學電腦、學編程，學成以后還給他們系的老師編了一個名片管理系統(tǒng)。因為人大的教授出席各種會議的名片非常多，找名片很難，通過這個程序老師在自己的名片管理系統(tǒng)里只要輸入一個關鍵字就可以搜到名片信息，大家都覺得非常好，于是劉強東在大二下學期結束的時候就交到了女朋友。

所以劉強東認為：解決了一個問題，創(chuàng)業(yè)就可以成功。創(chuàng)業(yè)的核心是什么？就在于解決問題，如果你想做一個項目，那么你首先要考慮的就是這個項目能解決什么問題，什么問題都解決不了，那這個項目必然會失敗。能解決問題的項目必然有市場需求，只要運營適當，成功是早晚的事情。

劉強東的第一次創(chuàng)業(yè)是在1998年，當時他去中關村租了一個4平方米的小柜臺。那時中關村幾乎所有的商家做生意都是一個模式，老板對員工進行培訓，培訓內容基本是一臺兩萬五的筆記本怎么用三萬五賣出去。甚至還有“十大招數”欺騙客戶，劉強東覺得這樣的方法是不對的，遲早是要被淘汰的。

在開柜臺的第一天，劉強東就在店里明碼標價，所有的產品都可以開發(fā)票。他的店里不接受討價還價，所有的商品都是正品行貨。

今天這么做或許很常見，但在那個時候很少有人會這樣做，大家想的都是如何把一塊錢的東西兩塊錢賣出去，甚至形成了一種變相的欺騙。也就是說這是一個問題，誰能把這個問題解決了，誰就能成功。

劉強東用六年的時間做到了，從一個4平方米的小柜臺，到2003年的時候劉強東在中國已經有了12個店面，在北京有三家店，每個店的營業(yè)額都非常好。

2003年遇到“非典”的時候，劉強東又要解決租金和各種開銷問題。出現問題后就立刻想辦法去面對、去解決。這是每個成功人士必備的技能。于是劉強東想到了去做網上運營，基于過去六年的誠信營業(yè)，他在網上贏得了很多人的信任，隨后成功轉型成了電商。

京東剛剛轉型做電商的時候，很多人覺得不行，當時電商的老大是當當、卓越和淘寶，不論任何東西在三家網店上都可以找到，它們的價格也比京東更便宜，所以很多人對他說你轉型做電商注定要輸。

但劉強東并不這么認為，通過了解，他發(fā)現了網上銷售中存在很多問題。他想如果京東能把這些問題解決了，就一定能成功。

所以，京東商城堅持所有銷售的商品都是正品行貨，你不要發(fā)票也給你發(fā)票；實行低價策略，這個低價不是以翻新、水貨、走私、逃稅為基礎的，而是通過規(guī)模的優(yōu)化降低運營成本，將節(jié)省下來的成本讓利給消費者；之后京東商城又通過不斷地創(chuàng)新，提高運營質量；2005年京東又推出了“當日達”，大大提高了物流的速度。

因為堅持，解決了網絡購物領域長期存在的大量問題，京東才得以生存，并且快速地發(fā)展起來。后來京東又創(chuàng)立了一種全新的商業(yè)模式叫作“京東到家”，全面進軍生鮮領域。有人不明白，這是要解決什么問題呢？原來，劉強東通過調查市場發(fā)現，服裝、鞋帽甚至汽車、房子，所有東西都可以在網上銷售，并且會賣得很好，可有一類產品是老百姓經常購買的但在網上的出現頻率很低，那就是生鮮。

舉一個簡單的例子，山東生產大蒜，一頭大蒜送到北京的家庭里去中間至少要經歷四個環(huán)節(jié)：首先是收購者去田里收購大蒜，收購完賣到山東有名的縣級蔬菜批發(fā)市場，全山東80％的蔬菜都是在那個批發(fā)市場批發(fā)的，之后產地批發(fā)市場再賣給銷售地批發(fā)市場，到了北京也并不是直接賣給個人，而是分給小的批發(fā)市場，這些人拿到蔬菜后再放在沃爾瑪或家樂福銷售。那些種植的人發(fā)現一年辛辛苦苦種大蒜掙不了幾個錢，因為收購價格一直在下壓，而買大蒜的人卻覺得大蒜是越來越貴了。產地的收購價格只要五毛錢，到北京就變成了三塊錢、四塊錢、五塊錢了，就是因為中間環(huán)節(jié)太多了。這是第一個問題。

第二個問題是大家可能都會注意到某年某類農產品會有滯銷的問題。為什么會出現這種情況？因為農戶在種植的時候永遠不知道中國到底有多少人同時種這種農產品，沒人提供這個信息。而消費者發(fā)現今年白菜狂漲，后年大蒜的價格又漲了幾倍，各種蔬菜的價格都在不斷地波動，需求方、供給方之間沒有平衡對等的信息橋梁。

第三個問題就是食品的安全問題。

針對這三個問題，京東成立了全資農產生鮮類子公司，第一，把中間環(huán)節(jié)全部去掉，遵循“從產地直接送達消費者”的理念來運營。通過縮短中間的環(huán)節(jié)，將農產品高效地送到客戶的手中。

第二，建立信息技術大數據。京東提出進入農村的戰(zhàn)略，核心就是解決種子、化肥、農藥的問題。通過不斷地搜集數據，京東在中國數萬個農村建立起了村民代理。代理們搜集什么數據呢？就是每個村的種植面積、主要的農作物是什么、副產品是什么、每個村每年的降雨量，甚至當地河流湖泊的分布情況，還要通過銷售數字知道每個區(qū)域種子化肥的使用情況。這有什么用呢？試想一下，如果有一天，某個地區(qū)的農戶都在種植黃瓜，那么京東從內部數據中就可以看出黃瓜的產量將會飽和，太多地方買黃瓜種子了，它就可以告訴村民不要再種黃瓜了。

第三，食品安全是一直以來消費者非常關心的問題。如何解決呢？京東通過對每個區(qū)域長時間的數據搜集，從中得知區(qū)域使用的化肥主要是什么品牌，是有機還是無機的，區(qū)域的農藥是低濃度的還是有毒濃度的。通過這些數據分析就會得知每個種植產區(qū)的土壤情況如何、蔬菜是不是安全地生長、地下水有沒有被污染、土壤結構有沒有被破壞。這就有助于解決食品安全問題。

在創(chuàng)業(yè)興盛的年代，想成功創(chuàng)業(yè)的人可以先問問自己：我這個項目到底能解決什么問題，千萬不要盲目地跟風創(chuàng)業(yè)。

人永遠是最重要的

企業(yè)就是一個大家庭，身在其中的人除了每天睡覺的八小時以外，剩下的16個小時里幾乎有超過一半的時間都和同事們在一起。當你的企業(yè)中有幾十個、幾百個甚至成千上萬個員工的時候，你是否想過他們每天為企業(yè)工作要花費將近一半的時間？

每個企業(yè)家都有把企業(yè)做大的夢想，企業(yè)旗下的這些員工為了幫助企業(yè)家共同實現這個夢想而夜以繼日地工作，企業(yè)的領頭人除了要給員工發(fā)正常的薪水福利外，也應該主動為他們的人生、夢想著想。可以說，每個成功的企業(yè)家或者說每個能把企業(yè)做大的創(chuàng)業(yè)者，他們除了有過人的才智或獨到的市場眼光外，最不可忽略的就是他們對員工的重視。

人永遠是最重要的，光憑老板一個人是無法讓企業(yè)正常運轉的，很多創(chuàng)業(yè)者都明白這個道理，為什么京東能做到這么大，每年的銷售額能達到上百億元？

2003年“非典”時，京東面臨著轉型問題，企業(yè)幾乎沒有銷售額，每天都要面對高額的租金，支付一切開銷，相信當時的劉強東一定心急如焚，甚至吃不下飯、睡不著覺。劉強東當時說：“我的任何員工如果因為工作感染‘非典’，我認為將是我一生的恥辱，這公司的一生都會是恥辱和失敗的?！?/p>

2003年4月19日，劉強東在人民大學西門的超市買了兩輛金杯車的方便面、火腿腸和礦泉水，發(fā)給當時的六十多名員工，讓他們不用出門也可以在家生活一個月。

安頓好員工以后，劉強東開始和幾位高管為價值幾百萬元的庫存犯愁。他們每天都在盤點，看公司還能活多久。為了提高毛利，京東一向采取現貨現結而不是賒賬的方式。貨款已經支付了，所有庫存如果賣不出去虧損只能由京東自己承擔?！胺堑洹弊孖T產品跌價更快，最嚴重的時候產品一個月跌30％。劉強東預算，這樣下去京東最多只能堅持半年。

不過幸運女神還是站在了劉強東這邊，“非典”持續(xù)的時間沒有特別長，京東最終撐了下來。患難見真情，當時京東的老員工十有八九都是外地的，再遇上“非典”本來心里就不平靜，好在這個時候劉強東沒有放棄他們，他們對京東的感情更加深了。

企業(yè)內部任何的問題都沒有員工的問題重要，這是劉強東一貫的思想。作為一個創(chuàng)業(yè)者、一個企業(yè)的領頭人，如果連手下的人都照顧不了，怎么讓別人信服、怎么帶領隊伍走向壯大？

劉強東在哈佛大學講創(chuàng)業(yè)故事的時候曾經說道：“我從來沒有看到過哪一個創(chuàng)業(yè)者是為了獲得更多的財富而創(chuàng)業(yè)成功的。”劉強東對企業(yè)經營的理解從一開始就很透徹：錢不是最重要的，人才是最重要的。當企業(yè)面臨危機的時候，劉強東第一個想到的是自己手底下的員工，這并不是很容易就能做到的。

京東上市后，身價接近60億美元的劉強東仍經常跟底層員工打成一片。他每年會選定一個日子與庫管、配送人員一起吃果凍，吃完后用果凍殼喝白酒，甚至還選定一天親自送貨。

對于員工來說，一個身價超過三百億人民幣的大老板與自己稱兄道弟是多么令人感動的事情啊，劉強東因此贏得了不少支持。京東的員工今天已超過5萬人，基層員工占大多數，贏得基層員工的支持也就贏得了全體員工的支持。

在京東大家都是一家人，雖然職位、工作內容不同，責任不同，但是相互之間永遠是平等的，這就是劉強東對旗下員工的看法。

很多人說創(chuàng)業(yè)難，因為創(chuàng)業(yè)者不僅要面對激烈的市場競爭，還要面對技術、專業(yè)方面的各種問題，公司內部還會時不時地出現一些突發(fā)事件。方方面面的事情，如果招架不住就會面臨被淘汰的風險。

其實想讓企業(yè)穩(wěn)定地發(fā)展下去，從根本上說起來也很簡單，那就是解決好員工問題。不論企業(yè)外部出現什么情況，只要在企業(yè)內部員工都在為企業(yè)努力工作，那么這些困難就一定能挺過去，這就是所謂的“眾志成城”。反之，如果旗下的員工都不努力工作，創(chuàng)業(yè)者縱然有再高的創(chuàng)業(yè)方案和項目計劃也都是空談而已。

古語有云“水能載舟，亦能覆舟”，創(chuàng)業(yè)者不要因為眼前的利益而忽視了根本的東西。做企業(yè)無非就是一個團隊、一幫人聚在一起做事，人好了、團隊好了，其他問題都不在話下。

京東剛開始轉型電商的時候只有幾千萬元的投資，在技術、運營模式上相比當時當當、亞馬遜之類的巨頭要差很多。但是劉強東會去學習、去問，和員工們一起努力，最終堅強地走到了現在。

“天時地利人和”不僅是戰(zhàn)場上的格言，在商業(yè)中同樣適用?！疤鞎r”不是人力所能控制的，講究的是時機、機遇，需要有獨特的市場眼光；“地利”可以說是物資、技術，是企業(yè)發(fā)展的資本；而“人和”是企業(yè)最基本的東西，是最容易把握但也最易被忽略的。

歷史上著名的軍事家、常勝將軍都有個相同點，就是對待士兵跟對待親人一般，做好對員工的安排是每個創(chuàng)業(yè)者都應該時刻考慮的事情。不論是公司向上發(fā)展、規(guī)模擴大了，還是公司出現問題了，創(chuàng)業(yè)者最先考慮的都是員工，計劃他們的未來才是最重要的事情。

用心做好每件事

企業(yè)運營簡單地說就像一條流水線，其中每一個環(huán)節(jié)都很重要，任何一個環(huán)節(jié)出現問題都會讓企業(yè)的利益受到影響。“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細?！比绻硞€環(huán)節(jié)的工作沒有做好，那是你自己不用心，不用去找任何的原因。

其實一個人的成敗取決于他對待工作的態(tài)度。做事心不在焉的人連一件小事情都處理不好，別說干大事了。成功的人不管做什么事都會用心去做，對他們來說，這不僅是對待工作的原則，更是對人生的態(tài)度。

劉強東為什么能將一個4平方米的小貨攤做成電商巨霸？關鍵就在于用心，用心去做每一件事，天下便再無難事。

剛到中關村開店的劉強東，手里只攥著12000元。中關村是什么地方？這里被譽為“中國硅谷”。無數電子產品的銷售和轉手都在這里，在劉強東還沒來這里的時候，這里已經形成固定的市場銷售模式，就是“炒貨”。

劉強東并沒有急著開店，而是先在中關村轉了一個月，了解情況。他發(fā)現每家店似乎都是什么都賣，但現貨很少，一般顧客去詢問有沒有電腦、鼠標之類商品的時候，店主肯定會說有，但不在店里，在庫房呢，然后派一個小伙子去“拿貨”。不懂的人以為小伙子真的是去庫房拿貨，其實并不是，那個小伙子十有八九是去其他店里找貨，按照行話來說，這叫作“臨時炒貨”。

細心的劉強東發(fā)現，每次來店的顧客都要等十分鐘以上才能拿到貨，有時還要等二十分鐘，等的時候很多客戶有事就先走了、不等了，就損失了一個買主。于是他覺得這里面有商機，開始想怎么解決客戶流失的問題。

客戶不愿意等無非是嫌拿貨時間太長，劉強東去批發(fā)市場買了24個刻錄機，然后去柜臺發(fā)貨。他的價格和別人批發(fā)的一樣，再臨時找24個柜臺，每個柜臺放一個。給柜臺放貨柜臺都很高興，因為很多柜臺沒有現貨，更何況劉強東發(fā)貨也沒有什么條件。然后他派一個員工駐扎在市場，保證任何一個柜臺要刻錄機都能在兩分鐘內送到。單單兩分鐘這個承諾就讓很多柜臺動心了，但精明的劉強東不可能一點好處都不賺，給雙方訂了條件。他給柜臺留名片的時候就說得很清楚：你買我的刻錄機價格可能比別人貴，但如果我兩分鐘送不到我就賠你10塊錢。店主一般會答應這樣的條件。

憑著這個條件，劉強東的“京東多媒體公司”算是正式在中關村開業(yè)了。他也好多次給其他店家賠過錢，但越來越多的人愿意和他合作，他的議價能力就越來越強了。后來他已經不甘心用跟別人一樣的價格去批發(fā)商那里拿貨了。

當時，中關村零售商手中80％的貨都是劉強東賣的，批發(fā)商也只好繼續(xù)和他合作，盡量滿足他的要求。年底算賬，他發(fā)現一年竟然凈賺了30多萬元，這在當時可不是一個小數目。到2001年，他很輕松就賺到了1000多萬元。短短兩年的時間，京東就成為業(yè)內極具影響力的光磁產品代理商。

為什么劉強東能把京東做得這樣出色呢？因為他用心，做起事情來任何細節(jié)都不放過，善于從一些小事中尋求發(fā)展和機遇，這也是他成功的奧秘。

京東能夠發(fā)展到現在這么龐大，并且能保持迅速、穩(wěn)定的發(fā)展，靠的就是劉強東過去的用心。無論做什么，只有真正用心做過，之后才能做得輕巧自然。我們平時走起路來不用費心就能走得輕巧自然，為什么？因為小時候用心做到了，所以長大后才能自然地運用于生活中。這就是用心的結果。

做任何事都是如此，只有用心才能做好。對于創(chuàng)業(yè)者來說更是如此，創(chuàng)業(yè)過程中的任何一個細節(jié)都能夠決定企業(yè)未來的命運。企業(yè)家的成功就在于把一般人看不到的一些小問題給解決了，企業(yè)在后續(xù)的運營過程中就能夠暢通無阻地發(fā)展。

不能降低成本就是有問題的

企業(yè)的資金、人力、渠道都是企業(yè)經營過程中的重要資源，在企業(yè)發(fā)展過程中，成本管理是必經的發(fā)展道路。企業(yè)的生產能力決定了企業(yè)的盈利狀況，在一定的盈利額度下，節(jié)省生產成本是擴大企業(yè)利益最有效的手段。

在現代企業(yè)激烈的市場競爭環(huán)境中，把握企業(yè)的核心競爭力異常關鍵。很多企業(yè)都能創(chuàng)造出巨額利潤，但如果不進行成本管理、節(jié)制使用資源，企業(yè)依然要面對巨大的風險。

劉強東說過：“任何一種商業(yè)模式，如果不能把這個行業(yè)的成本降低，最后都是有問題的?！眲姈|講過一個例子：美國有一家叫作Costco的零售商，這家公司之所以能夠成功就是因為把毛利率壓到了10％。這跟過去資本市場中很多投資人的想法是相悖的，京東從第一輪融資到上市的過程中與同行研究了幾個商業(yè)原則，其中最重要的結論就是成本比毛利率更重要。

Costco把零售行業(yè)過去15％～20％的成本壓到了僅有10％，而且還能夠獲取不錯的利潤，這正是它的核心競爭力。

京東也是如此，成本比毛利更重要，劉強東希望能夠把京東的運營成本大幅度降低。因為京東降低成本以后才有持續(xù)的能力為消費者提供低價，如果成本沒有下降，只是為消費者提供低價的產品，那注定只有死路一條。

怎樣才能節(jié)省成本呢？節(jié)省成本分為兩個方面，一個方面是減少物資的消耗，另一方面就是提高效率。

京東留住消費者的“撒手锏”之一是保持低價，要保持低價就必須控制成本。為了控制成本，劉強東“得罪”了不少人，劉強東曾遇到品牌廠商或代理商抗議，2007年甚至有人在論壇上發(fā)帖打聽他的住址，揚言要把他“砍了”。但劉強東對此毫不擔心，他說：“他們要封殺我，我就繼續(xù)用更低的價格還以顏色。”劉強東出名后業(yè)內便送了他一個“價格屠夫”的綽號。

為了讓人們都來網上買東西，京東商城上有的品牌可以不賺錢，甚至可以虧本賣。剛開始廠家覺得自己被威脅了，但半年后他們發(fā)現不僅堵不住京東的貨源，產品價格還更低了，只能繼續(xù)與京東合作?！皩嶋H上，合作后他們往往受益于京東供應鏈的高效，而進一步加強了合作?！?/p>

京東在節(jié)省成本方面下了很多苦功，2008年金融危機過后京東開始考慮如何降低成本。所謂的電商，無非就是消費者在網上出售商品，發(fā)貨給買家，通過快遞公司送達。于是，劉強東就想到能不能縮短一個環(huán)節(jié)，可不可以在物流上下功夫。

物流看似簡單，其實是一個耗資投入非常大的行業(yè)，要按照電商來分類的話，算是另一個獨立的行業(yè)了。為了節(jié)省成本、提高送貨效率，從長遠的眼光來看，劉強東還是選擇砸下數百億元建立起自有的物流系統(tǒng)。

京東這樣的零售公司最核心的就是庫存周轉天數。國美、蘇寧大概的運營規(guī)模是一萬到兩三萬個商品品種，他們的庫存周轉天數是60～70天。京東旗下倉庫里的產品有兩百多萬個品種，品種數量是國美、蘇寧的100倍，但庫存周轉天數只有30天。

企業(yè)的成本管理在企業(yè)發(fā)展中起關鍵的作用，良好的成本管理能夠保證公司更長久地發(fā)展。企業(yè)在經營的過程中創(chuàng)造了越來越多的利潤，不斷地發(fā)展壯大后一味追求銷量、追求品種，只會陷入混亂的局面。

世間的很多事都是相通的，如果把企業(yè)經營比作一個人的成長，人不可能一味地吃飯，只求吃得越多越好，一定要適當地節(jié)制，考慮人體本身的消化能力，合理地進行安排，這樣才會成長得更健康，否則就可能吃成個大胖子，或者吃出渾身的毛病。

當然，成本管理雖然目的是節(jié)省企業(yè)資源，但并不是以裁員的形式來減少企業(yè)的開支，而是要通過尋找規(guī)模企業(yè)運營模式中的問題對其進行修改和調試來實現。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，任何一種模式都必須隨之改動，如果沒有發(fā)現運營模式中有需要修改的地方，那就說明企業(yè)一點進步也沒有，甚至是在倒退。

所有失敗最終都是人的失敗

很多人創(chuàng)業(yè)失敗后會說，是政策的變化、市場的變化、消費者需求的變化、技術的發(fā)展等外因導致了失敗。其實這些都是借口，失敗根本上說還是人不行。因為無論何時何地都有人創(chuàng)業(yè)成功，成敗真正的區(qū)別就在于人。

過去十幾年以來，整個中國互聯網企業(yè)里受到爭議最多的公司幾乎就是京東，受到爭議最多的創(chuàng)業(yè)者幾乎就是劉強東，從2007年京東的第一輪融資開始到自建物流，市場出現了很多對京東的質疑聲。這么多年過去，市場上保持熱度不變的就是對京東的議論。

在過去的十幾年里，京東一直不被外界甚至不被投資人所理解，但是對劉強東來說這些都不重要，在他看來，只要所做的事情是有價值的，其他的就一定不是問題。

在企業(yè)運營的過程中，很多成功的運營模式都是從試運營開始的，都是通過不斷的實踐和總結后取得的成果。失敗是難免的，不必害怕失敗，每一個創(chuàng)業(yè)者都必須是戰(zhàn)士、冒險家，遭遇失敗時要學會迎難而上，找出失敗的原因，從而離成功更進一步。找原因并不是為自己的失敗找借口，在失敗中戰(zhàn)勝困難，成長了，企業(yè)才會越來越壯大。

很多人看到了京東現在的輝煌，卻不知道在這些年里京東數次瀕臨倒閉，成功之路多坎坷，似乎是亙古不變的規(guī)律。

京東今天的成就是通過不斷努力得來的，2004年底，劉強東下定決心關閉所有線下店面，讓京東轉型為一家專業(yè)的電子商務公司，這一戰(zhàn)略決策讓京東得以抓住了未來的消費趨勢，但轉型也并不是一帆風順的，正式轉型做電商以后的劉強東也曾遭遇過數次面臨公司倒閉的巨大危機，資金問題、技術問題等都隨著轉型蜂擁而至。

剛剛轉型的京東對一切都不熟悉，為此劉強東多次到外面取經，遇到不懂的技術問題就向同行、向其他懂的人請教，問得多了，自然業(yè)務就熟練了。西街網的老板郭洪曾建了一個網站叫搜易得，當時劉強東也是上面的商家，別的商家每次都問你們的店租能不能降降，但劉強東總是問“你們的程序是怎么編的，你們的流程是怎么控制的”，他不關心對方的價格，只對電子商務的后臺技術感興趣。劉強東總是在不斷地學習自己不會但企業(yè)運營中可能用得到的技術。

不論什么時候，就算成為電商巨頭以后，劉強東依然不斷去國外學習，他明白，要想在這波濤洶涌的時代中站穩(wěn)陣腳，就必須不斷地武裝自己。

劉強東從拿著五百塊錢走進大學的那一刻起就暗自決定，以后要自立，絕不向家里要一分錢。也許，每一個有責任感的青年都曾經這樣想過，但是能堅持這么做的人有多少呢？

有一年大年初一，劉強東為了填飽肚子，走了七八公里去朋友家里混飯吃，然后又走了七八公里回到學校?；蛟S，有人覺得至于這樣古板么？沒錢吃飯，問家里人要點生活費救救急也無傷大雅?；蛟S這樣想的人比劉強東更“聰明”，但能不能像他這樣成功呢？成功的人大多也是簡單的人，認定一件事情哪怕撞得頭破血流也會想盡辦法努力做到。而自認為聰明的人看到前進的道路上有一堵墻時便會退回來尋找另一條看起來好走的路，但沒走多久又發(fā)現那里也有一堵墻在等著他。人生沒有一帆風順，一遇到困難就回避的人，永遠也到不了理想的目的地。

劉強東明白，企業(yè)在經營的過程中會出現很多問題，看得見的很容易就解決了，還有很多看不見的，往往決定企業(yè)成敗的問題就是那些看不見的問題，它們會給企業(yè)帶來巨大的風險。為此，劉強東想了一個辦法，就是定期地與基層的員工一起聚會。聚會的時候一般不讓高管參加，劉強東在聚會上一般也不會說太多話，只是坐在員工間傾聽員工對公司的評價與建議，這樣就能慢慢地發(fā)現很多潛藏的問題。

企業(yè)經營中的任何風險都可能導致企業(yè)失敗，失敗的根本原因是管理者經營不善。公司不是管理者一個人所能左右的，但是管理者必須要做到以身作則。京東轉型以后，劉強東每次和員工聚餐都會和大家玩得很高興，他是真的高興，有時也會喝很多酒，但不論喝多少、醉成什么樣子，第二天早上他都是第一個到公司上班的人。他對工作的認真負責是每個員工都能看到的，也無時無刻地感染著身邊的人。

成功之路總是艱難的，就算再怎么幸運，也會碰到一些不情愿看到的問題。為了避免這些風險，劉強東善于發(fā)現問題，找尋可能出現問題的源頭，并將其扼殺在搖籃當中。劉強東經營京東的理念就是正當、規(guī)范，抵制作假、虛偽。他在京東的運營中始終把“誠信”放在第一位。

嚴于律己是劉強東成功的根本，在很多方面，劉強東都靠著他獨有的個性和處事方式，將京東的數次危急化險為夷。劉強東的成功絕對不是偶然，是努力拼搏的結果。正如他常說的：任何失敗都是人的失敗。人做好了，成功就不遠了。