第5章　沒什么不可能

如果某種工具能節(jié)約10%的時間，或者能增加10%的成果，那么缺少它就意味著被抽取了10%的稅。如果一個人的時間1小時值50美分，那么節(jié)省10%的時間就意味著1個小時能增加5美分。如果一座摩天大樓的所有者能夠增加他的收入的10%，那么為了知道如何去增加，他寧愿付出所增加收入的一半。他之所以能建摩天大樓，是因為科學(xué)已經(jīng)證明了通過某種方式來使用某些材料，可以節(jié)省空間，因而增加租金收入。這樣，一座30層高的建筑所占用的面積不必比一座5層樓高的建筑所占用的面積大。如果沿襲老式建筑的方式，5層樓的所有者就浪費了25層樓的租金。每天為1.2萬名雇員節(jié)省10步路，你就相當于節(jié)省50英里無用功和濫用的能量。

以上這些就是我的工廠在生產(chǎn)中所依據(jù)的原則，它們都是從實踐中自然獲得的。

例如剛開始時，我們盡力尋找機械師。但隨著生產(chǎn)的增加，很顯然我們不但不可能找到足夠多的機械師，而且生產(chǎn)中的熟練工人也不夠。我們從中得出了一條原則，這條原則我將在后面的內(nèi)容中詳細地說明。

有一點是不言自明的，即這世界上的大多數(shù)人不能靠智慧讓自己過上好生活，但卻能靠體力做到——那就是說，他們不能創(chuàng)造出這個世界需要的足夠數(shù)量的商品，以便用這些商品來交換他們所需要的產(chǎn)品。

我聽說過，事實上我也相信這是大家認可的觀點，我們從工作中得到技能。但我們并不是這樣，我們把技能投入工作之中，把更高的技能用于計劃、管理和制造工具上，使這種技能的成果被那些沒有技能的人享用。這點我也將在后面的內(nèi)容中詳細說明。

我們應(yīng)當承認，人類在智力方面是有差別的。如果我們工廠的每一份工作都需要技能，那么這工廠就不可能會存在。即使花100年時間也訓(xùn)練不出所需要的足夠多的技術(shù)人員，100萬名手工勞動者也不可能生產(chǎn)出我們目前每天達到的產(chǎn)量。

沒有一個人能管理100萬人。更重要的是，這100萬人生產(chǎn)的手工產(chǎn)品不可能以與購買力相適應(yīng)的價格出售。即使可以讓這樣一大群人擠在一起，能對他們進行管理，但想想看這需要占據(jù)多少空間！

如果是這樣，那將會有多少人沒有投入生產(chǎn)，而只是把別人生產(chǎn)的東西從一個地方搬到另一個地方？

我無法想象，在這樣的條件下，人們的工資一天會多于10～20美分。當然，工資并不是由雇主支付，他只是把錢交給他們，是產(chǎn)品在支付工資，是合理安排生產(chǎn)的管理使得產(chǎn)品能夠支付他們的工資。

經(jīng)濟的生產(chǎn)方式根本就不是從一開始便全部實施的，它們是逐漸實施的，正如我們開始逐漸制造我們汽車的零件一樣。

T型車是我們第一次自己制造發(fā)動機的車型。巨大的經(jīng)濟效益開始于組裝汽車，隨后擴張到其他的生產(chǎn)部門。

我們現(xiàn)在雖然有很多技術(shù)高超的機械師，但他們并不生產(chǎn)汽車，而是使別人更快地生產(chǎn)汽車。

我們的技術(shù)人員是工具的制造者、實驗工人、機械師和造型設(shè)計。他們的確很優(yōu)秀，不應(yīng)該被浪費在操作那些他們設(shè)計出來的機器上。

到我們這里來的大批人員都是沒有技術(shù)的。他們能在幾個小時或幾天之內(nèi)學(xué)會怎么做他們的工作。如果在這段時間內(nèi)他們?nèi)匀粚W(xué)不會，那么他們對我們就不會有任何用處。

這些人之中，有很多是外國人，在他們進來之前我們要求他們應(yīng)當有足夠的潛能勝任工作，以適應(yīng)他們后來的工作崗位。

他們并非一定要體格強壯。我們有需要強壯的體格的工作，雖然這種工作正在迅速減少；我們也有根本不需要力氣的工作，這種工作就它所需要的力氣來說，就連3歲的孩子都能勝任。

如果不能深入到技術(shù)操作之中，一個人不可能按照每一件事情出現(xiàn)的順序，一步一步地將整個生產(chǎn)的過程敘述出來。我知道這點是做不到的，因為幾乎每天都會發(fā)生一些特殊的事情，而沒有人能夠跟蹤得了。

隨便舉一些例子，也許就會明白我們付出了遠遠多于我們應(yīng)該付的代價，人們得到的工資遠比他們應(yīng)該得到的要低得多，還有那么寬闊的領(lǐng)域等待著人們?nèi)ラ_發(fā)利用。而福特汽車公司只不過是沿著這條道路走了一小段而已。

一輛福特車有大約5000個零件，這其中包括螺絲、螺帽在內(nèi)。其中有些部件很龐大，而另一些卻幾乎只有手表的零件那么大。在我們最初組裝汽車的時候，我們只是簡單地把一輛車放在地上安裝，工人們把需要的部件裝在車上需要的地方，完全像建房子一樣。

當我們開始自己制造汽車零件時，自然地成立了一個部門專門生產(chǎn)零件，但通常一個工人要完成一個小零件生產(chǎn)所需要的全部工序。于是，生產(chǎn)帶來的壓力使得有必要制訂生產(chǎn)計劃，以避免工人之間的不協(xié)調(diào)。

而當時未受訓(xùn)練的工人們走來走去找材料和工具的時間，比他們實際工作的時間還多，因而他們得到的報酬很低，因為步行并不是一份需要高工資的工作。

當我們開始根據(jù)工作來選擇工人，而不是讓工人去選擇工作時，便邁出了走向生產(chǎn)流水線的第一步。我們現(xiàn)在所有的工作都貫徹兩條原則——如果不必要，一個人就決不多走一步，也沒有人需要一直彎著腰工作。

流水線工作的原則主要是以下這些：

按照操作程序安排工人和工具，這樣在整個生產(chǎn)成品的過程中，每個零件都將走盡可能最短的距離。

運用傳送帶或別的傳送工具，這樣當一個工人完成他的操作后，他可以把零件放在同樣的地方，這個地方是他放起來最方便的地方。如果有可能，可以運用重力把零件送到下一個工人工作之處，供他操作。

運用滑動裝配線，把需要裝配的零件放在最方便取到的地方。

運用這些原則的結(jié)果是，減少了工人思考和步行的時間，把他的動作減到最低程度。在工作時，他幾乎只用一個動作即可。

裝配汽車底盤，讓那些不懂機械的人看來，是我們工作中最有趣、也是最有名的操作。曾有一段時間，它的確是特別重要的操作，但我們現(xiàn)在把這些需要裝配的零件都運送到銷售的地方。

1913年4月1日，我們第一次試驗了一條裝配線。我們用它來試驗裝配飛輪磁石電機，首先在一個小范圍內(nèi)實驗所有想法，我們將會采用任何一種一旦被我們發(fā)現(xiàn)的更好的方法，但我們必須能絕對肯定新方法將比舊方法好，只有這樣才能進行大的變革。

我相信這是安裝在生產(chǎn)上的第一條流水線，它來源于芝加哥食品包裝廠中使用的加工牛排的空中滑輪。

我們以前用常規(guī)的方法裝配飛輪磁石電機時，一個工人做完全部工序，一天9個小時能裝35～40臺，平均每20分鐘組裝一臺。

后來，他所做的全部工作被分解成29道工序，這樣裝配時間被減少到13分鐘10秒鐘。然后在1914年，我們把流水線的高度提高了8英寸，裝配時間又降低到7分鐘。后來對工作行動速度的進一步提高，又使時間降低到了5分鐘。

總而言之，試驗的結(jié)果是：在科學(xué)研究的幫助下，一個人現(xiàn)在能做幾年前4倍之多的工作。這條流水線是一種高效的方法，現(xiàn)在我們已經(jīng)把它用于所有需要的地方。

以前，發(fā)動機的組裝由一個人完成，現(xiàn)在被分解成84道操作工序，那些人組裝發(fā)動機的數(shù)量是以前同等情況下的3倍。

在很短的時間內(nèi)，我們又試驗成功了裝配底盤的方法。在裝配底盤時，以前我們干得最好的是每臺底盤平均用12小時28分鐘。我們在試驗時，用一條繩子和絞車沿著一條250英尺長的線拉動，6個裝配者隨著底盤一同走動，從沿著這條線放好的零件堆上取下零件裝上。這項簡單的試驗便把每臺底盤的裝配時間降到了5小時50分鐘。

1914年初，我們把流水線的位置提高了——我們采取了“與人同高”的工作辦法。

有一條流水線離地面26.75英寸，另一條流水線離地面24.5英寸，它們分別適合身高不同的兩組人員。這種和腰齊高的流水線安排以及進一步分解工序，使得每個人的動作都減少了，每臺底盤裝配所需的工作時間下降為l小時33分鐘。

那時候，只有底盤在流水線上裝配，車身則在約翰·R街再安裝上，也就是從高地公園工廠前面經(jīng)過的那條著名的街道，而現(xiàn)在我們則可以在流水線上裝配整部車。

但是，絕不要以為所有的一切做起來會像聽起來那么快，流水線傳動的速度是通過細致的試驗而得出來的。

在飛輪磁石電機流水線上，我們最初設(shè)置的速度是每分鐘60英寸，實驗時發(fā)現(xiàn)這一速度太快了。然后我們又試了每分鐘18英寸，但這又太慢了。最后我們決定每分鐘44英寸，因為我們要求一個人在工作時能夠保持不慌不忙，他能夠有足夠的時間，不多一秒也不少一秒。

我們測試出了每條流水線的速度，底盤流水線裝配的成功使我們逐漸地改變了所有的生產(chǎn)方式，我們把所有的裝配都設(shè)置在機械驅(qū)動的流水線上進行。例如底盤裝配線，以每分鐘6英尺的速度運行；而前軸裝配線則以每分鐘189英寸的速度運行。

在底盤裝配線上，有45個獨立的操作程序或操作站。第一道工序是在底盤框架上擰上4塊擋泥板架。發(fā)動機的安裝在第10道工序上開始。

在整個流水線上，有些人只做一個或兩個小的操作，有一些人則做得更多。裝零件的人并不需要擰緊它，因為也許要在后面好幾道工序之后，這個零件的位置才能固定。一個裝螺栓的人并不需要裝螺帽，裝螺帽的人也不一定要把它擰緊。

在第34道工序時，剛被裝好的發(fā)動機才得到汽油，在此之前它已上了潤滑油。在第44道工序，散熱器裝滿了水。到第45道工序，汽車便開出了約翰·R街。

這樣的做法也完全被用到了發(fā)動機的裝配上。1913年10月，裝配一臺發(fā)動機還需要9小時54分鐘。6個月后，由于采用了傳動的裝配線，這一時間已經(jīng)下降到5小時56分鐘。

車間的每一件東西都是依靠傳動的。它被掛在空中的鏈條上，按照所需要的每個零件的順序進行裝配。它也可以用移動平臺進行傳動，也可以利用重力，但關(guān)鍵在于不能提升或運送任何材料。

材料由微型福特車底盤帶動的小卡車或拖車運來，這種車能靈活、快捷地走到任何需要它們?nèi)サ倪^道上。因此沒有任何工人需要走動，去拿起任何東西，因為那是另一個不同的部門要做的事——運輸部門。

我們開始在一座工廠里組裝整輛汽車。后來由于開始制造零件，我們便開始部門化，這樣每個部門只是做一件事。正如現(xiàn)在工廠的組織結(jié)構(gòu)，每個部門只生產(chǎn)一種零件或裝配一種零件，因而一個部門自身又是一座工廠。零件進來時是只是被作為原材料或鑄件，經(jīng)過一系列的機器和熱處理，或者任何需要的處理之后，離開這個部門時，它已經(jīng)是成品了。

由于交通的便利，我們進行生產(chǎn)時，不同的部門能組成一個整體。開始我并不知道如此精細的分工能夠可行，但隨著我們產(chǎn)量的增長和部門的增加，我們實際上從制造汽車變成了制造汽車零件。

隨后，我們發(fā)現(xiàn)了另一種新的做法——那就是所有的零件不必都由一家工廠來制造。其實這也并不是真正的新發(fā)現(xiàn)，實際上在我第一次制造汽車時，便自然而然地出現(xiàn)了。

當時，我買了發(fā)動機和大約90%的零件來組裝汽車，然后我們開始自己生產(chǎn)零件，于是我們就想當然地認為所有的零件都應(yīng)該在一家工廠生產(chǎn)——這實際上和那種想在同一個屋頂下生產(chǎn)整輛汽車的想法一樣。

我們現(xiàn)在的發(fā)展已改變了這種方式，如果我們需要建立更大的工廠，那只能是因為需要非常大的空間制造某一種零件，比如非常大的組合。

我希望隨著時間的發(fā)展，高地公園的工廠將只需做一件或兩件事情。鑄造工序已經(jīng)從那里遷到羅格河工廠去做了，所以，我們現(xiàn)在正在走開始走過的路，但不同的是，我們不是從外面購買汽車零件，而是在我們不同的工廠制造零件。

這種變化有著特別重要的影響，這點我將在后面的章節(jié)詳細說明，它意味著高度標準化、高度分工化的工業(yè)不需要集中在一家大工廠——這種大工廠會因為交通不便和住房等問題而阻礙其發(fā)展。

在一家工廠里，1000人或500人就足夠了，這樣才不會有上下班時的交通堵塞，也不會存在擁擠的居住環(huán)境，或在過于擁擠的情況下肯定會發(fā)生的非自然的生活事件。

高地公園的工廠現(xiàn)在有500個部門，在我們匹克特街的工廠里只有18個部門。而以前在高地公園的工廠里我們只有150個部門，從這一點也表明了我們在生產(chǎn)零件方面的發(fā)展有多快。

我們幾乎沒有一個星期不對機器或工作程序進行某些改進，有時候，這種改進甚至是違反所謂的“最佳車間實踐”的。

我記得有一次，一位機器生產(chǎn)者被叫來參加一個關(guān)于制造一種特別機器的會議。當時的要求是每小時產(chǎn)量為200臺。

“這肯定是搞錯了”，那位生產(chǎn)者說，“你的意思是每天200臺，可沒有任何機器能夠在1小時之內(nèi)生產(chǎn)200臺?！?/p>

于是公司的官員派人把那位設(shè)計機器的人找來，讓他解釋一下說明書。

那位設(shè)計者說：“事情就是這樣的，怎么啦？”

“它不可能做到?！蹦俏恢圃煺呖隙ǖ卣f，“任何機器都不可能做到這點，這是毫無疑問的。”

“毫無問題！”那位工程師叫道，“如果你愿意到一樓去看看，你會看到有一種機器能做到這點。我們制造了一臺機器，已經(jīng)能做到這點?，F(xiàn)在我們需要生產(chǎn)更多像它一樣的機器?！?/p>

當時工廠沒有保存實驗的記錄，但工頭和監(jiān)工記住了所做過的一切。如果以前試驗過某種方法并且失敗了，那么會有人記住它，但我并不特別在意那些過去做過的事情，那時候我們可能迅速地積累了許多未能去做的事情。這就是詳細記錄帶來的麻煩之一。

如果你記下了全部失敗，那么你很快便會有一張單子，那上面的記載將使你感到不會再去試驗任何東西的——但這絕不是說一個人以某種方式去做時失敗了，那么另一個人這樣做就肯定不會成功。

他們告訴我們，不能使用沒有盡頭的鏈條方法去鑄造灰鐵。我相信我們還有過一次失敗的記錄，但我們正在做這事。成功地完成這項工作的人，對以前的失敗毫不知曉，也毫不在意。

還有人告訴我們，不能把鐵水從高溫爐里直接澆入模子。通常的方法是先將鐵水變成生鐵，讓它們稍涼一會兒，然后再重新熔化后用來鑄造。在羅格河的工廠里，我們便直接從高溫爐里將鐵水澆入模子里進行鑄造。

的確，失敗的記錄——特別是一份權(quán)威的記錄，會讓那些年輕人嚇得不敢再去嘗試了，但我們總是能從我們盲目的沖撞中獲得一些最好的結(jié)果。

我們中沒有人是“專家”。而且一旦如果有人自認為是專家，我們便認為有必要擺脫他，因為除非他真正了解他的工作，否則不會有人自認為是專家。

一個了解自己工作的人，一定能看到他所需要做的事遠遠多于他已經(jīng)做過的事，因此他總是不斷向前進，而從不會有時間想到他有多能干、多有效率。

總是想著向前，想著干更多的事，這會使人的大腦認為沒有不可能做到的事。然而，一旦一個人進入專家式的思維狀態(tài)，那么很多事情就變得不可能了。

我不承認有什么不可能的。我認為這世界上沒有任何人知道所有的事情，可以明確地說出什么是可能的，什么是不可能的。正確的經(jīng)驗和良好的技術(shù)訓(xùn)練，可以擴大思維領(lǐng)域，縮小不可能性的數(shù)目——不幸的是，我們還沒有這種訓(xùn)練。

大多數(shù)技術(shù)訓(xùn)練和一般的那種被我們稱為“經(jīng)驗”的東西，只能提供一些以前的失敗記錄。這些失敗記錄沒有被當做有價值的東西而加以利用，而是被當成了對進步的絕對阻礙。如果有什么人自稱為是權(quán)威，說不能干這事或那事，他后面的一大群沒有頭腦的追隨者就會齊聲喊道：“不能干。”

以鑄造為例。鑄造是一個存在很多浪費的程序，它是一個古老的行業(yè)，已經(jīng)積累了許多傳統(tǒng)經(jīng)驗，這些傳統(tǒng)使得要對它進行一些改進就特別困難。

在我們開始我們的實驗之前，我猜想鑄造方面的權(quán)威一定會宣稱：“任何說能在半年之內(nèi)創(chuàng)造出低成本的人都是騙子?！?/p>

過去，我們的鑄造廠和別的鑄造廠一樣。當我們在1910年鑄造第一輛T型車汽缸的時候，整個過程的每一項工作都是由手工操作的。我們用許多鏟子和手推車來運送原材料，這工作在那時候既是技術(shù)活又是非技術(shù)活。我們有制模工，也有做體力活的工人。

現(xiàn)在，我們有5%的非常熟練的制模工和砂芯安放工，但其余的95%是非技術(shù)工——或者說得更精確一點兒，他們必須能熟練地進行一項操作，而這項操作即使是最愚蠢的人，在兩三天內(nèi)也能學(xué)會。

模塑工作全部由機器來完成。我們鑄造的每一個部件都由一個鑄造小組根據(jù)生產(chǎn)計劃需要的數(shù)目進行鑄造，每個小組的機器只能鑄造一種零件。這樣，這個小組中的每個人就總是做著相同的操作。

小組的機器由一條懸掛的鐵軌構(gòu)成，上面間隔地掛著供鑄造用的平臺。在此用不著講述技術(shù)細節(jié)，制模、放砂芯和包裝砂芯都是在移動的平臺上完成的。

當開始傳動時，金屬在一個地點被澆注進去，被澆注了金屬的模子到達終點時，它已經(jīng)冷卻了，便可以開始自動清理、加工和組裝，然后平臺再為新的載貨轉(zhuǎn)動。

讓我們再看看活塞桿組裝的發(fā)展。

即使按照傳統(tǒng)方法，這項工作也只需要3分鐘，看來沒必要再麻煩去改進了。我們總共有兩張長凳和28個人，他們在一天9個小時的工作中，裝配175個活塞桿——這意味著每個活塞桿只需要3分5秒。因為沒有檢查，很多活塞桿由于質(zhì)量不合格而被從發(fā)動機裝配線上退回來。

這其實是一項很簡單的操作。工人們只需將銷子從活塞上拔出來，給銷子涂上油；把桿插進去，再用銷子穿過桿和活塞，擰緊一個螺絲，并打開另一個螺絲——這就是整個操作過程。

工頭檢查了整個過程，他不明白為什么這項操作要花費3分鐘。他用一只秒表來計算和分析整個動作，發(fā)現(xiàn)一天9個小時中有4個小時是在來回走動。然而裝配工人并沒上別的地方去，只是為了拿到他的材料并運走他的成品，他就不得不移動他的腳。這整個工作中，每個人要做6個動作。

于是工頭重新作了安排。他把整個操作分成3組，在凳子上裝了一個滑輪傳動裝置，每一邊坐3人，傳動的盡頭坐一個質(zhì)量檢查員。每個工人不再進行全部操作，而只進行1/3的操作，只操作不用移動雙腳就能操作的部分。

他們由20個人減少到14個人。以前28個人的最高紀錄是一天裝175只，而現(xiàn)在，7個人在8個小時內(nèi)卻能裝配2600只，這還沒有計算節(jié)約了多少人力！

油漆后軸曾經(jīng)有一些麻煩，它需要用手工把它浸入一個油漆箱中，兩個人要完成好幾個操作?，F(xiàn)在只需一個人，用一臺特制的機器就能全部做好，這種機器是由我們的工廠自己設(shè)計和制造的。

現(xiàn)在，工人只需要在一條傳送鏈子上掛好需要裝配的后軸，傳送鏈便把后軸帶到油漆箱上。然后，兩根控制桿再把套管插入勺柄的一頭，油漆箱被升高6英尺，把軸浸沒之后再回到原來的位置，再把后軸送往烘干爐。

整個操作過程現(xiàn)在只花13秒鐘。

散熱器是一件復(fù)雜的東西，它的焊接曾經(jīng)被認為是一件需要技術(shù)的活。一個散熱器里面有95根管子，用手工裝好并焊接這些管子要花很多時間，并且既需要技術(shù)又需要耐心。

而現(xiàn)在這些工作全部都由機器來完成。它在8小時能安放1200只散熱器內(nèi)核，然后用傳送帶把它送往爐子內(nèi)進行焊接。由于這不再是焊工的工作了，所以不需要任何技能。

我們曾經(jīng)用氣動錘把曲軸箱臂和曲軸箱鉚在一起——這種氣動錘在當時被認為是最新式的。它需要6個人抓住錘子，6個人抓住曲軸箱，結(jié)果出現(xiàn)了凹凸不平。現(xiàn)在一臺自動壓鉚機只需一個人操作就行了，他什么也不用，一天所干的工作量是那時12個人所干的5倍。

在匹克特街工廠，從前氣缸的鑄造到最后完成，需要移動4000英尺，而現(xiàn)在它只要移動300英尺多一點。

我們不再靠人工傳送材料，也不再需要手工操作，如果機器能夠使它自動運行，那就讓機器去做。沒有一項操作能說已經(jīng)是在采用最好的或最方便的方式進行。我們的工具中只有10%是特別制作的，其他的還都是常規(guī)機器，在經(jīng)過調(diào)整后，才被用于特別的工作——這些機器幾乎是一臺挨一臺地被放在一起。

我們比世界上的任何其他工廠在每一平方英尺的地面上所擺放的機器都要多。我認為不充分利用每一平方英尺的空間都是極大的浪費，這種浪費我們并不需要。

當然，所有的空間都被利用是指對一個人來說，空間既不會太大也不會太小。進行分工和再分工，使得工作正常進行，這些正是生產(chǎn)的關(guān)鍵之所在。

但同時也應(yīng)該記住，所有的部件都是事先設(shè)計好的，以便它們能用最容易的方式制造出來。

節(jié)約情況又怎么樣呢？如果以我們目前的生產(chǎn)量來估計，我們現(xiàn)在應(yīng)該需要比20萬還多的人力，現(xiàn)在我們生產(chǎn)一輛車雇用的人和在1903年剛開始時生產(chǎn)一輛車所雇用的人數(shù)相等——但那時候那些人只是進行組裝——這種對比就顯得不太公平了。我們產(chǎn)量最高的時候一天生產(chǎn)4000輛車，而我們用于汽車生產(chǎn)的人還不到5萬！