藍(lán)海林序：承諾堅(jiān)定　取舍清晰

藍(lán)海林：華南理工大學(xué)中國企業(yè)戰(zhàn)略管理研究中心主任，教授。

與西方成熟市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境相比較，轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境具有明顯的“轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)”、“新興市場”、“多重制度”和“高度動態(tài)”的情境特征，使中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇上陷入一系列的“兩難處境”。嵌入在這種情境之中，能夠領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)連續(xù)、高速和健康發(fā)展的企業(yè)家很少，國有企業(yè)家更少，能夠功成身退的國有企業(yè)家更是少之又少，格力電器股份有限公司（以下簡稱格力電器）的前任董事長朱江洪先生肯定是其中的一位。從1988年5月出任冠雄塑膠廠廠長到2012年5月從格力電器董事長位置上退休為止，朱江洪先生用了24年的時間就將格力電器做得從小到大、從弱到強(qiáng)，發(fā)展成為全球家用空調(diào)行業(yè)的世界級企業(yè)。他以他個人的價值取向和做人做事的風(fēng)格引領(lǐng)了格力電器的專業(yè)化發(fā)展，塑造了格力電器的文化，建立了格力電器的核心競爭力。至少到2012年為止，朱江洪傳記基本上就是一部完整和真實(shí)的格力電器發(fā)展史。

受轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境上述四個情境特征的影響，絕大多數(shù)中國杰出企業(yè)家，尤其是國有企業(yè)的企業(yè)家都不愿意親自撰寫和出版自己的傳記，有些事情他們不能說，不知道怎么說，不知道說了會得到什么樣的評價。退休后的朱江洪董事長之所以一改低調(diào)作風(fēng)，親自撰寫和出版自己的傳記主要是因?yàn)椤皹溆o而風(fēng)不止”。從宏觀上來說，隨著經(jīng)濟(jì)全球化影響的深入，中國制造企業(yè)正在面臨著越來越大的挑戰(zhàn)，國家正在大力推動制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級，中國制造企業(yè)急需了解如何在新常態(tài)下迎著全球化而上，繼續(xù)提升主業(yè)的國際競爭力。從微觀上來說，后朱江洪時代格力電器在增長上面臨著越來越大的壓力，為保證高速增長而做出的一系列戰(zhàn)略選擇引發(fā)了整個社會，尤其是各種利益相關(guān)者的廣泛關(guān)注和激烈爭議，各利益相關(guān)者都希望格力人能夠重新認(rèn)識自己的成功之本，基于核心競爭力的發(fā)揮和提升做出更好的增長戰(zhàn)略。朱江洪董事長能夠在這種情況下站出來，以“第一人稱”回應(yīng)上述兩個方面的需求，不僅表現(xiàn)出他對格力電器和中國制造業(yè)的深愛，而且體現(xiàn)出他做人做事那種一貫的坦蕩和擔(dān)當(dāng)。

中國家用空調(diào)行業(yè)曾經(jīng)吸引了國內(nèi)外一大批先進(jìn)企業(yè)，因此而成為中國競爭最為激烈和競爭互動水平最高的行業(yè)之一。在這個行業(yè)中實(shí)現(xiàn)對先動企業(yè)的趕超和發(fā)展中國的世界級企業(yè)，格力電器面對的首先是戰(zhàn)略選擇上的挑戰(zhàn)。對此，朱江洪董事長在書中給出了戰(zhàn)略制定者的回答：（1）選擇和堅(jiān)持專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，使格力電器能夠集中全部資源和精力于一個狹窄的領(lǐng)域；（2）選擇和堅(jiān)持精品定位戰(zhàn)略，專注、專心和專業(yè)地“做精”和“做絕”一種具體的產(chǎn)品；（3）基于對專業(yè)化和做精品的堅(jiān)定承諾，通過在關(guān)鍵的領(lǐng)域中多次、連續(xù)、偏執(zhí)地配置資源，構(gòu)建企業(yè)在家用空調(diào)行業(yè)的核心競爭力；（4）發(fā)揮企業(yè)核心競爭力，整合國內(nèi)市場和開拓國際市場，建立世界級的規(guī)模成本和差異優(yōu)勢。

在中國和全球家電行業(yè)，尤其是眾多空調(diào)制造企業(yè)之中，格力電器是為數(shù)不多的國有控股企業(yè)，承受著比其他企業(yè)更大的制度影響。實(shí)施上述戰(zhàn)略的過程中，格力電器面對的第二個，也是更大的挑戰(zhàn)是如何在全球化競爭和中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的交互影響下，排除各種經(jīng)營困難和制度干擾，有效和有效率地實(shí)施上述戰(zhàn)略。對此，朱江洪董事長在書中從以下五個方面給出了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的解釋。

格力電器所面對的挑戰(zhàn)首先是如何在戰(zhàn)略實(shí)施過程中做到承諾堅(jiān)定與取舍清晰。在轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境，尤其是制度環(huán)境的影響下，格力電器之所以能夠?qū)I(yè)化發(fā)展和精品定位承諾堅(jiān)定和取舍清晰，主要是因?yàn)橹旖橄壬且晃灰允聵I(yè)為重的企業(yè)家。將格力電器發(fā)展成為空調(diào)行業(yè)的世界級企業(yè)就是他作為格力電器當(dāng)家人的全部追求，所以他既沒有因?yàn)槠孀非笮б?、?guī)模和速度，也沒有因?yàn)閭€人私利（包括職位的保有或者升遷）而主動或者被動地選擇高度多元化戰(zhàn)略或者放棄精品定位戰(zhàn)略。朱江洪先生以其執(zhí)著的事業(yè)追求保證了格力電器過去二十四年對專業(yè)化發(fā)展和精品定位戰(zhàn)略的堅(jiān)持。

格力電器所面對的挑戰(zhàn)其次是如何圍繞做精品定位戰(zhàn)略的要求，在相關(guān)和關(guān)鍵成功領(lǐng)域構(gòu)建多種競爭優(yōu)勢，其中的挑戰(zhàn)包括如何基于定位戰(zhàn)略識別關(guān)鍵成功領(lǐng)域，如何通過“偏執(zhí)地”配置資源和精力建立一種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢，如何通過資源與精力配置的“多次偏執(zhí)”和“及時轉(zhuǎn)換”建立多種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢等等。應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，承諾堅(jiān)定和取舍清晰無疑是基本前提，但是朱江洪先生強(qiáng)烈的顧客優(yōu)先和重視克短的價值取向也發(fā)揮了更為重要的作用。通過顧客的不滿，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)劣勢；由于重視克短，他先后抓住了支撐精品定位的若干關(guān)鍵領(lǐng)域，包括制造、質(zhì)量、營銷、技術(shù)和品牌，通過先后、多次“偏執(zhí)地”配置資源和精力，及時、有效和不斷地將關(guān)鍵劣勢變成了關(guān)鍵優(yōu)勢，成功地構(gòu)建和整合了多種關(guān)鍵競爭優(yōu)勢。

格力電器所面臨的第三個挑戰(zhàn)是如何有效和不斷地獲取建立上述關(guān)鍵競爭優(yōu)勢所需要的知識和能力，有效和有效率地提升制造、質(zhì)量、營銷、科技和品牌的競爭力。對于這種挑戰(zhàn)，朱江洪先生的應(yīng)對之道就是通過專注、專心和專業(yè)化發(fā)展盡快融入全球空調(diào)制造網(wǎng)絡(luò)；通過以誠相待和構(gòu)建各種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟在網(wǎng)絡(luò)中汲取知識；通過與網(wǎng)絡(luò)成員的良性互動中不斷提升企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，這真是應(yīng)證了“大道至簡”的道理。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，格力電器二十多年如一日，專注、專心于做空調(diào)行業(yè)的精品，一個普普通通的塑膠廠就這樣變成了國際公認(rèn)的“空調(diào)專家”；專注、專心于向自己的客戶、供應(yīng)商和競爭對手學(xué)習(xí)，一個曾經(jīng)的跟進(jìn)者就這樣實(shí)現(xiàn)了對國內(nèi)競爭對手的超越。

格力電器所面臨的第四個挑戰(zhàn)就是如何隨著經(jīng)營、市場和競爭環(huán)境的變化而有效地實(shí)施轉(zhuǎn)型升級，以及在轉(zhuǎn)型升級中發(fā)揮和強(qiáng)化自己的核心競爭力。朱江洪先生認(rèn)為所謂轉(zhuǎn)型升級不一定是進(jìn)入一個新的、更賺錢的行業(yè)，而是圍繞提升主業(yè)的綜合競爭力而不斷在產(chǎn)品、效率和經(jīng)營思想上“與時俱進(jìn)”，包括產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、品種與規(guī)格、核心零配件和差異化的轉(zhuǎn)型升級；生產(chǎn)工藝技術(shù)、制造手段和方式、人力資源管理的轉(zhuǎn)型升級；企業(yè)經(jīng)營思想、理念和價值觀的轉(zhuǎn)型升級。在我看來，只要格力電器還沒有成為家用空調(diào)和中央空調(diào)行業(yè)的真正和全面的全球領(lǐng)先者，格力電器圍繞以做強(qiáng)主業(yè)為核心的轉(zhuǎn)型升級仍然潛力巨大。

格力電器所面臨的第五個挑戰(zhàn)是什么樣的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)才能使格力電器的員工，尤其是管理者長期保持不斷提升核心競爭力所需要的動力。時代是在快速變化，但是人性在本質(zhì)上是沒有變化的。朱江洪先生關(guān)于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備什么素質(zhì)的論述很多，可謂是用心良苦、字字真言，切中要害、醍醐灌頂，值得中國企業(yè)，尤其是制造企業(yè)的股東和董事長們好好學(xué)習(xí)。我最喜歡的是他在1988年為廣西百色礦山機(jī)械廠選拔掌門人的時候所提出的觀點(diǎn)，企業(yè)員工，尤其是管理者能否不斷為企業(yè)構(gòu)建核心競爭力而盡力，關(guān)鍵就在于企業(yè)的掌門人是否具備以下三項(xiàng)條件：正直、能力和勤奮，其中“正直”是1，其他是零。遺憾的是絕大多數(shù)國有控股企業(yè)的董事長，在選擇接班人的問題上多少都懷有“無可奈何花落去”的無奈和傷感。

在即將完成本書序言之前，我想借機(jī)討論一個比較敏感的問題，即轉(zhuǎn)型期中國的國有和國有控股企業(yè)是否有可能像格力電器這樣，在競爭性行業(yè)中發(fā)展成為一個世界級企業(yè)？《朱江洪自傳》再次證實(shí)了我原來的一些想法：第一，如果這些企業(yè)都能夠有一個像朱江洪先生這樣的“國有企業(yè)的企業(yè)家”，那么發(fā)展成為世界級企業(yè)的可能性是有的，但是成功的概率極低。在尚未建立合理治理結(jié)構(gòu)之前，這種“國有企業(yè)的企業(yè)家”出現(xiàn)和存在具有很大的制度偶然性，一般都是臨危授命、一身正氣、力挽狂瀾、連任多屆，因此才有可能有效利用現(xiàn)行制度的利弊，做到承諾堅(jiān)定、決策科學(xué)、行動迅速而富有創(chuàng)新，將國有控股企業(yè)迅速發(fā)展成為某個行業(yè)的世界級企業(yè)。第二，這種非典型案例的存在不具有普遍性、不具有推廣價值，相反恰恰證明競爭性行業(yè)中的國有企業(yè)或者國有控股企業(yè)急需深化產(chǎn)權(quán)改造和建立合理的公司治理。首先，“國有企業(yè)的企業(yè)家”也是人，沒有合理的公司治理，他們有很大的可能失去控制、晚節(jié)不保、殃及企業(yè)。其次，建立合理的公司治理才有可能將“國有企業(yè)的企業(yè)家”從“制度的偶然”變成“制度的必然”；才有可能讓這些企業(yè)家不是依靠個人犧牲而是制度安排去發(fā)揮企業(yè)家的作用。最后，保證企業(yè)承諾堅(jiān)定和取舍清晰的不應(yīng)該是企業(yè)家個人的價值取向，而應(yīng)該是公司治理所提供的制度保障。令人可喜的是，在全面深化改革的推動下，競爭性行業(yè)國有企業(yè)的改革正在朝著這個方向邁進(jìn)。

2017年4月