1.員工的工作效率低下，影響項目進度。

2.新入職員工的成本絕不只是表面的薪水那么簡單——培訓成本和機會成本等加起來，要遠遠超過管理者的想象。

最后，在具體的管理中，多數(shù)公司總是給人一種缺乏規(guī)范的印象，這種印象大多不是來自于制度的嚴謹與否和施行程度，更多的來自于我們的老板們對于制度的運用是否具有現(xiàn)代性。

如果你總是非常嚴格地施行管理制度，不允許有任何一絲變通之處，那么必然會引發(fā)一些矛盾——這可以從處罰或獎勵中傷害到一群員工的利益而激發(fā)矛盾中體現(xiàn)出來。

在我看來，制度運用的“現(xiàn)代性”就是在遵守契約的同時，又能展示出作為管理者的人格魅力，來幫助公司提升管理的境界。

“人格力”到底是什么？我們知道，人格指的是一個人的性格、氣質(zhì)、心態(tài)等基本特征的綜合反映，更多地體現(xiàn)在一個人的道德品行和行為方式上。而人格力則是指，一個人的人格（包括性格、氣質(zhì)、道德品質(zhì)、生活狀態(tài)、能力等等）在行為處事中所散發(fā)出的吸引力。

這是非常官方的解釋。簡單地說，人格力就是一個真實自我通過現(xiàn)實表達出的個人形象。在現(xiàn)實的生活或工作中，一個人真實而充分地表達了自己，又被接受、歡迎，那我們就可以說他具有一定的人格力；反之，就可以遺憾地告知他，他是一個缺乏人格力的家伙。

當然，這個詞和氣質(zhì)一樣，具備“長期而不可量化”的特征。一個人的人格力是在漫長的人生踐行中培養(yǎng)與積累起來的，并在融入、改善周圍環(huán)境的過程中得到提升。一個有品格的人，能夠從最初的相識開始，逐步贏得別人的幫助、支持和信任，這樣的人格力很容易讓別人接受，并且產(chǎn)生一定的合作與親近意向。

人格化管理——使人格成為公司最大的財富

華潤集團的總經(jīng)理喬世波先生去香港洽談業(yè)務時，總碰到有人稱呼和他同行的下屬為“馬仔”，每當這時，他都會鄭重地重申一遍：“這是我的‘同事’，不是‘馬仔’，所以請更正您的說法?！?/p>

有一天，在一個企業(yè)高層聚會上，他和華潤研究部負責人一同陪某企業(yè)老總，席間，這位老總舉杯向華潤研究部負責人敬酒，并轉(zhuǎn)過頭對喬世波說：“喬總，我向你的下屬敬一杯酒?！眴淌啦牭揭院?，馬上糾正說：“不，他是我的同事，不是我的下屬?！毕g這樣的敬酒不止一次，他們這樣稱呼一次華潤研究部的負責人，喬世波就糾正一次，一共糾正了三四次。

有人在事后對他說：“您的級別這么高，對這么小的事情還用在意嗎？再說了，您的同事也不會在乎別人這么叫他?！?/p>

喬世波回應說：“華潤的團隊精神是合作，而不是權力的多少和職位的高低。合作最重要的是什么？我認為是尊重。所以我們之間的關系是‘同事’，而非上級與下級。同事之間只有分工不同，我們這樣說，不代表業(yè)務關系沒有隸屬性，而只是強調(diào)尊重和合作，這個平等關系在企業(yè)中是最重要的?！?/p>

這個思維的核心其實就是我們要談的“人格尊重”，做到這一點也就是實現(xiàn)“人格化管理”。尊重員工的人格，就要擯棄職位、資格和學歷之間的差異，認識到這種差異只是工作的需要——大家均服務于工作，而不是下屬服務于上級。那么，團隊之間的成員不管職務高低，都做到了相互尊重，大家的合作關系才能穩(wěn)固。