問(wèn)：“人格力是什么？”

答：“當(dāng)你大腦內(nèi)的‘需求機(jī)制’既能看到自己，又能看到別人時(shí)，你就有了最基本的人格力。”

這是我在舊金山與一位CEO的對(duì)話。他帶來(lái)了17位公司的中層經(jīng)理，和現(xiàn)場(chǎng)超過(guò)200名學(xué)員一起上課，探討一個(gè)已經(jīng)被人們討論無(wú)數(shù)遍的話題：人格。

沒(méi)錯(cuò)，我們?cè)谄髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)中為什么丟棄人格，而且把它置于一種無(wú)限廉價(jià)的地步呢？

盡管有的老板總是喜歡把“以人為本”的口號(hào)掛在嘴邊，但其本質(zhì)還是不斷降低員工的期望值，羞辱員工的“人格”。他們妄圖使員工樂(lè)意付出，而不求回報(bào)。因?yàn)閱T工付出越多，索取越少，企業(yè)在人力成本上的投資回報(bào)率就會(huì)越高，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，企業(yè)的利益最大化就容易得到實(shí)現(xiàn)。

付出的“犧牲”則是，在企業(yè)控制力空前增加的同時(shí)，員工的尊嚴(yán)變成了一文不名的廢紙。這種犧牲是雙方面的，一方面，踐踏了員工的尊嚴(yán)；另一方面，管理者也讓自己的“人格力”降低到了接近于冰點(diǎn)的位置。

這種經(jīng)營(yíng)的思維方式源于泰勒時(shí)代的血汗工廠——將工人看成人力工具，而不是人力資本。如果將人看成工具，則企業(yè)就不認(rèn)為人力資本有何特殊之處，用誰(shuí)都是一樣的。像舊金山的許多中小公司一樣，他們懶得在里面付出更多的投資。就如同對(duì)待機(jī)器，買來(lái)就用，不好用了馬上換一個(gè)?；蛘咴谝欢〞r(shí)間內(nèi)超強(qiáng)度地使用人力，使公司的人力資本過(guò)早衰竭。

這樣的企業(yè)認(rèn)識(shí)不到打造自身品牌的重要性，它們中的領(lǐng)導(dǎo)者也意識(shí)不到自己需要增強(qiáng)某些人格魅力，從而使自身的領(lǐng)導(dǎo)能力更加完善，而是在大多時(shí)候會(huì)抱怨招聘來(lái)的“工具”并不好用，他們從不去想想這些“工具”為什么在自己的手中不好用。

在人格力大范圍降低的同時(shí)，人員流失率會(huì)隨之增加，這是類似的公司共同面對(duì)的主要問(wèn)題。招來(lái)了人而留不住人，老板只迷戀使用廉價(jià)“工具”，從不想為員工提供良好的發(fā)展機(jī)會(huì)，甚至他們會(huì)認(rèn)為這些人在哪里都一樣，不過(guò)就是做事的棋子罷了。

他們說(shuō)：“員工總是索求無(wú)度，因此不用理會(huì)，不用在乎這些人的前途，只要讓他們給你創(chuàng)造價(jià)值就行了?！?/p>

但是，事實(shí)給了他們一記響亮的耳光，那些能夠成為優(yōu)秀公司——比如你一聽(tīng)到就會(huì)眼放異光的企業(yè)，它們的員工總是能夠以最快的速度成長(zhǎng)起來(lái)，成為優(yōu)秀的部門經(jīng)理，乃至職業(yè)的經(jīng)理人、分公司的開(kāi)創(chuàng)與管理者。這些公司充分地尊重員工個(gè)人的需求，建設(shè)了一個(gè)具備平等人格力的環(huán)境。

很多時(shí)候，如果你看到自己的員工踏步不前，那么你就應(yīng)該警醒了：?jiǎn)栴}可能出在你自己的身上，而不是員工的問(wèn)題。

老板的問(wèn)題一：冷酷地忽視員工的思想。

老板的問(wèn)題二：?jiǎn)畏矫嫠髑笫褂脙r(jià)值。

老板的問(wèn)題三：過(guò)于嚴(yán)苛，不懂得運(yùn)用管理者的人格魅力。

無(wú)論你把他們當(dāng)作“工具”，還是“不知疲倦的黃?！保麄冏鳛椤叭恕?，就有自己的獨(dú)立思想，會(huì)思考，除了在你這里打工賺取生活費(fèi)用之外，更需要的其實(shí)是被尊重和展現(xiàn)才能的機(jī)會(huì)。許多公司并沒(méi)有給予員工足夠的思考空間，而是以壓制思想的方式來(lái)堵死員工的晉升通道，這讓多數(shù)職員在公司并不快樂(lè)。

另一方面，老板可能沾沾自喜于壓榨一些員工的試用期，或者抱著“員工走了我接著找其他人”的心理，單方面地榨取每一個(gè)人的使用價(jià)值，卻不愿給予對(duì)等的回報(bào)。他們以為自己使用的是最廉價(jià)的勞動(dòng)力，殊不知，企業(yè)已經(jīng)為此付出了沉重的隱形經(jīng)營(yíng)成本。