蒲田店發(fā)生火災(zāi)

“著火了！隔壁倉庫的紙箱著火了，火勢(shì)已經(jīng)蔓延到二樓的服裝賣場(chǎng)。這里太危險(xiǎn)了，我先掛斷了！”

1969年5月1日下午5點(diǎn)，我接到了這通伊藤洋華堂蒲田店竹口真弘店長打來的緊急電話。

當(dāng)時(shí)兼任人事與公關(guān)負(fù)責(zé)人的我，接到電話后馬上請(qǐng)求其他店鋪提供援助，隨即就趕赴火災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)。

還沒等走近，就看到整個(gè)大樓已經(jīng)火光沖天。我的頭一下子就炸開了。

這時(shí)，蒲田店內(nèi)，竹口店長一邊讓店員們告訴顧客發(fā)生了火災(zāi)，一邊與店員們站在各層樓梯上冷靜地引導(dǎo)顧客們撤離賣場(chǎng)。同時(shí)，店內(nèi)的消防組立即出動(dòng)，對(duì)各層火勢(shì)進(jìn)行調(diào)查。迅速而冷靜的應(yīng)對(duì)措施，讓當(dāng)時(shí)店內(nèi)的500名顧客在5分鐘內(nèi)全部安全撤離。

我到達(dá)火災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)后，立即成立了臨時(shí)指揮部，明確指示系統(tǒng)，掌握全部信息并進(jìn)行公開。同時(shí)任命店長統(tǒng)一對(duì)外界進(jìn)行信息發(fā)布，避免了錯(cuò)誤信息流出導(dǎo)致的混亂。

火災(zāi)燒毀了三層的賣場(chǎng)大樓，于晚上9點(diǎn)被撲滅。我借用三井銀行蒲田支行的會(huì)議室，將全體150名員工集合在一起，對(duì)大家能在關(guān)鍵時(shí)刻采取冷靜行動(dòng)，沒有發(fā)生傷亡的應(yīng)對(duì)表示了肯定。他們中的1/3還只是進(jìn)入公司剛滿一個(gè)月的新員工。

但是，就在我們對(duì)所有員工進(jìn)行清點(diǎn)時(shí)，還是發(fā)現(xiàn)少了一個(gè)人?？砂盐壹眽牧耍y道沒逃出來……于是我們大家回到賣場(chǎng)，打著手電筒拼命尋找那名員工，忽然看見一條腿，這時(shí)，所有人的血都涌上大腦，慢慢走上前一看，原來是木模特的腿。我的心這才放下來。后來才知道，那名員工是提前回家了。

第二天，報(bào)紙都對(duì)我們的冷靜應(yīng)對(duì)給予了贊揚(yáng)，《讀賣新聞》的標(biāo)題是“傍晚混亂時(shí)分的‘奇跡’”、《朝日新聞》的標(biāo)題是“冷靜的引導(dǎo)”。東京消防廳還特別獎(jiǎng)勵(lì)了我們。

報(bào)道火災(zāi)的《讀賣新聞》（1969年5月2日）

從店鋪的員工，到總指揮部，各個(gè)部門齊心協(xié)力，冷靜而高效地緊急應(yīng)對(duì)，讓身為人事負(fù)責(zé)人的我感到特別欣慰。

改革人事制度

除了進(jìn)行高中巡講，超市也會(huì)錄用很多社會(huì)上有工作經(jīng)驗(yàn)的人，這就造成了公司既有新畢業(yè)的學(xué)生又有社會(huì)人的局面。為了打造良好的工作平臺(tái)，我對(duì)人事制度進(jìn)行了改革——實(shí)施員工自我評(píng)判制度和自行申告制度。

自我評(píng)判就是對(duì)自己是否掌握了相關(guān)技術(shù)，用○和×進(jìn)行評(píng)判。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)公開，員工將本人的自我評(píng)判與領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)結(jié)合起來審視自己。這樣做可以提醒員工達(dá)到預(yù)計(jì)的技術(shù)水準(zhǔn)，也會(huì)激勵(lì)已經(jīng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)卻沒有自我承認(rèn)的員工獲得自信。

關(guān)于各項(xiàng)審查標(biāo)準(zhǔn)，開始的時(shí)候還設(shè)置了△（不確定項(xiàng)），結(jié)果選擇這個(gè)符號(hào)的特別多?；谶@種情況，最后就不再設(shè)置△，員工必須從中作出明確的選擇。自我評(píng)判制度現(xiàn)在已經(jīng)成為人事考核的基本方法。

自行申告制度就是員工根據(jù)自己希望從事的工作類別和自我規(guī)劃進(jìn)行申告。申告有助于有效安排員工工作，提高工作效率，還為公司進(jìn)一步開發(fā)員工能力提供了第一手資料。

除此之外，我還改進(jìn)了公司內(nèi)部的資格審查制度、周休兩日制度等，將退休金的計(jì)算按照任職期內(nèi)平均工資的水平計(jì)算，而不是最終工資水平計(jì)算。這些后來被很多公司采用的人事制度，我們從２0世紀(jì)６0年代就開始應(yīng)用了。

這些制度的建立，沒有參考人事工作手冊(cè)、咨詢參考等資料，全是我自己根據(jù)一線工作總結(jié)出來的，是在明確了目標(biāo)的前提下，自己思考建立起來的。

就這樣，我自己身兼營銷、公關(guān)、人事三職。除了財(cái)務(wù)以外，我兼任了幾乎所有管理職位的工作，但自己并沒有感到特別辛苦。每次轉(zhuǎn)換工作，我都會(huì)強(qiáng)迫自己讓大腦清零，然后集中精力對(duì)工作進(jìn)行思考和判斷。這樣全身心地投入，讓我的工作特別有效率。

現(xiàn)在，我依然保持著這個(gè)習(xí)慣。開會(huì)之前并不會(huì)特別準(zhǔn)備，當(dāng)場(chǎng)傾聽各方意見，提出問題，然后進(jìn)行判斷，給出解決方案。人并不是只有時(shí)間充裕才能做好工作。相反，時(shí)間多了，工作量也會(huì)隨之增加。

身在商品流通領(lǐng)域的我，卻沒有銷售和進(jìn)貨的經(jīng)驗(yàn)。就算得到了別人的支持，以我內(nèi)向的性格，也難免會(huì)遭到別人的質(zhì)疑。

在快速發(fā)展的公司中，最需要的就是能夠統(tǒng)籌各管理部門的人。而我就是這樣的人。

由于缺少銷售和進(jìn)貨的經(jīng)驗(yàn)，我反而沒有被行業(yè)內(nèi)常識(shí)所束縛，更能夠加快業(yè)務(wù)改革，正式建立起日本第一個(gè)便利店連鎖體制。我不能不贊嘆人類命運(yùn)的因緣際會(huì)。