中海有嚴(yán)密的人才培養(yǎng)體系，它的許多優(yōu)秀員工都是從最基層的工作做起，經(jīng)過系列精細(xì)的產(chǎn)品制造培訓(xùn)，對成本和流程有非常深的了解。在中海成長為中高級職員的，幾乎都是業(yè)內(nèi)的佼佼者。讓這些專業(yè)骨干到萬科發(fā)揮整體的作用，可以充分發(fā)揮中海企業(yè)文化和骨干力量對萬科有益的部分，迅速提高萬科的工程、成本管理水平，而不是簡單被萬科的文化消融。

萬科以往很少使用“空降兵”，強調(diào)培養(yǎng)自己的職業(yè)經(jīng)理人，因此在人才流動中，似乎是只出不入。曾經(jīng)一度，單物業(yè)管理這一塊，萬科就為上海同行貢獻(xiàn)了五個總經(jīng)理。

2000年前后，公司發(fā)展速度明顯加快，開始感覺人才培養(yǎng)和儲備不足。人才培養(yǎng)方面做了幾個大動作：從全國知名高校招聘大批優(yōu)秀畢業(yè)生，進(jìn)行長達(dá)一個月的大規(guī)模集中培訓(xùn)，稱之“萬科新動力”，形成了潛力人才培訓(xùn)、管理人才培訓(xùn)的梯隊培養(yǎng)方案。最大的一個轉(zhuǎn)變是，萬科人力資源從“培養(yǎng)模式”過渡到“培養(yǎng)與空降相結(jié)合模式”。這一時期，萬科出現(xiàn)一批空降兵面孔：設(shè)計工程部副總肖楠、深圳地產(chǎn)總建筑師吳志群、上海萬科設(shè)計總監(jiān)張長征……

2000年，萬科針對中海的優(yōu)秀人才制訂了名為“海盜行動”的挖人計劃。

時任人力資源總監(jiān)的解凍是“海盜行動”的具體策劃者，萬科人力資源人員扮演分析師，幫助中海的人才分析職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：你的個人想法是什么？有什么需求和意愿？我們看看能不能幫你在萬科系統(tǒng)內(nèi)找到合適的位置，實現(xiàn)你的個人抱負(fù)！有的人想從香港回內(nèi)地，但中海內(nèi)部沒有特別合適的安排，也有人是想從工程負(fù)責(zé)人向房地產(chǎn)管理者轉(zhuǎn)型。了解到這里，過幾天，再約他喝一次咖啡：“萬科內(nèi)有這樣一個機(jī)會，你愿不愿意嘗試一下？”

逐步地，包括中海深圳、中海香港在內(nèi)，前前后后有幾十號項目經(jīng)理、成本經(jīng)理、工程師甚至一線公司副總級別的骨干流向萬科。

孫總在中海擁有極具說服力的權(quán)威，高層也處于穩(wěn)定狀態(tài)，不為萬科“海盜行動”所撼動。2002年，中海實施從香港向內(nèi)地轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略調(diào)整，孫總上調(diào)中建總公司。接任的孔總面臨的是起用深圳中海公司班底還是香港總部班底的選擇。如果起用香港的班底，深圳中海的班底就不免流失。

孔總選擇了起用香港總部的管理團(tuán)隊。萬科了解到：中海深圳公司總經(jīng)理劉愛明萌發(fā)了離開的念頭。

萬科通過關(guān)系同劉愛明取得聯(lián)系。解凍安排我在一家酒店會所和劉愛明見面，正式邀請其加盟萬科。

不久后，我在歐洲考察。突然接到解凍電話，建議我即刻給劉愛明去個電話。

“等回到國內(nèi)再打行嗎？”

“在國外電話的效果才明顯。郁亮剛和他談了一次?！?/p>

“啊，是這樣?！?/p>

原來，解凍了解到深圳一家民營房地產(chǎn)企業(yè)為劉愛明開出人民幣200萬的年薪，另配住宅和專車。解凍建議給劉愛明一次性補貼，以抵消那家民營企業(yè)的優(yōu)厚條件。

當(dāng)聽到這樣的建議時，劉愛明卻清楚表示：“如果考慮離開中海，萬科是第一選擇，我并不會為民營企業(yè)的高薪所動。既然選擇萬科，就按萬科的工資體系辦，該拿多少就是多少。不要為我打破原有的制度?！?/p>

果然是中海培養(yǎng)出來的干部，不僅具有職業(yè)精神，也有高級管理人員的氣度胸懷。萬科人力資源部建議劉愛明任集團(tuán)副總經(jīng)理。