1998年春天，北京凱賓斯基酒店。

在中海掌門人孫文杰總經(jīng)理居住的房間床頭柜上，有一盤新鮮的嫩黃瓜，不知是細(xì)心的賓館準(zhǔn)備的，還是客人特意要的。

這一天，我在向?qū)O總游說“萬科同中海合并”的大膽設(shè)想。

中海是中國建筑總公司派駐香港的中資建筑企業(yè)，由孫文杰一手參與創(chuàng)建，逐漸成長為香港最大的建筑承包商，20世紀(jì)80年代末期進(jìn)入內(nèi)地搞房地產(chǎn)開發(fā)，同時在香港聯(lián)合信和房地產(chǎn)投資地產(chǎn)項目。萬科在1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)時，始終把中海作為學(xué)習(xí)借鑒的對象。隨著交往不斷深入，萬科開始派駐人員到中海學(xué)習(xí)工程管理和成本控制，中海也相應(yīng)派遣人員到萬科學(xué)習(xí)市場營銷和人事培訓(xùn)。兩家密切往來的牽頭人是當(dāng)時的萬科人力資源經(jīng)理解凍和中海人事經(jīng)理張一平。

從房地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)模來講，那些年中海是萬科的3倍，如果再算上中海每年承曾經(jīng)有民營企業(yè)老板問我，他要聘用職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)總經(jīng)理了，有什么建議。我的建議是：“你要做好很難受的準(zhǔn)備。”為什么？理論上，董事長管的戰(zhàn)略，和總經(jīng)理管的業(yè)務(wù)經(jīng)營，就像遠(yuǎn)和近，雖然是同一個方向，卻是不同的距離，一定會存在矛盾沖突的地方。既然把董事長和總經(jīng)理職能分開給兩個人，就一定會有意見不同的時候。一個好的總經(jīng)理，一定要有和董事長意見不同的時候，一定不能唯董事長馬首是瞻。當(dāng)總經(jīng)理堅持自己的看法的時候，就會讓董事長難受。除非董事長能承受這種難受，否則公司經(jīng)營管理就會出問題。當(dāng)然，總經(jīng)理可以凡事和董事長保持一致，讓他很舒服，問題是，這樣的總經(jīng)理，要來干什么呢？

包100億港元的建筑工程，兩家公司的規(guī)模就不可同日而語了。然而，1997年，市場發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，東南亞金融風(fēng)暴直接沖擊著香港的樓市和股市。中海遭受了雙重打擊：聯(lián)合信和高價投得的兩塊地大幅貶值，用孫總的話說：

“領(lǐng)教了什么叫資本主義，10年辛苦掙的錢，一夜工夫打回原形。”股市嚴(yán)重下挫，中海股票亦大幅縮水。作為中建總公司金蛋的中海，此刻成了燙手山芋。機(jī)不可失，時不再來。這是一個兩家公司合并的機(jī)會。我大膽提出建議：“萬科是內(nèi)地上市公司，中海是香港上市公司；萬科擅長城郊結(jié)合部的多棟小高層住宅社區(qū)規(guī)模開發(fā)，中海長于市中心的高層群樓建設(shè)；萬科長于營銷，中海善于工程管理和成本控制。如果這兩個上市公司合并到一起意味著什么？”孫總沒有任何表態(tài)，但眼神卻明顯地說：“繼續(xù)說埃”

“如果兩個公司合并，形式上采取兼并的方式，從市盈率看，萬科買中海的國家股比較合適。當(dāng)然，合并之后的公司是叫‘萬科中海’還是‘中海萬科’可以聽您的意見，我不在意。”

孫總還是沒有表態(tài)，但其眼神卻沒有鼓勵我繼續(xù)往下說的意思。我覺得有必要表示出誠意：“新合并的公司，由孫總?cè)味麻L，王石任總經(jīng)理，服從董事會的決策。”孫總只是微笑。是禮貌式的拒絕？還是同意我的建議卻不便馬上表態(tài)？我的建議石沉大海。但我依然認(rèn)為：同中?！”容^，工程、成本管理是萬科木桶上的短板。盡管萬科通過自身不斷完善，工程、成本管理水平會有所提升，但中海同樣不會止步不前。合并可以取長補(bǔ)短，既然對方不響應(yīng)合并，萬科可以通過“挖”人來部分達(dá)到彌補(bǔ)短板的目的——不是“挖”一兩個，而是“成建制地挖”。