0821籀爭(zhēng)爭(zhēng)才李寧 第三節(jié) 精彩之作：以專(zhuān)業(yè)化追求更高境界的突破 改革家族管理，企業(yè)管理信息化建設(shè)，為“李寧”的“二次騰飛”打 下了制度基礎(chǔ)。 然而，當(dāng)頭棒喝，一切從頭再來(lái)。 “只要你想，一切皆有可能”——專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的確定，為“李寧”追 求更高境界指明了方向。 專(zhuān)業(yè)化，需要研發(fā)。這是立足本土的國(guó)際化突圍之必要根基。 于是，李寧再次亮劍，亮出一個(gè)又一個(gè)的超越與輝煌…… 1．當(dāng)頭棒喝，一切從頭再來(lái) 在家族企業(yè)改革和信息化建設(shè)過(guò)程中，“李寧”一步步摸索和挪動(dòng)著， 在陳義宏的管理下，“李寧”也開(kāi)始逐漸轉(zhuǎn)型。 然而，用盡一切辦法，銷(xiāo)售額卻仍未見(jiàn)效。 陳義宏的工作方式是李寧喜歡的：陳義宏對(duì)生意充滿興趣，喜歡每件 生意都自己去做。他親手建立了佛山設(shè)計(jì)研究中心，但“包括一雙鞋子什 么顏色，一件襯衣什么款式，他都要插手”。他親自參與設(shè)計(jì)出適當(dāng)?shù)目?式，然后，將這些款式打人市場(chǎng)。不過(guò)，這一方式卻成了此時(shí)陳義宏不得第四章 ‘雄鷹’展翅：“因?yàn)閷?zhuān)業(yè)，一切皆有可能’1083 不離開(kāi)總經(jīng)理職務(wù)的原因之一。 站在公司總體戰(zhàn)略上考慮，李寧建議陳義宏找一個(gè)助手，集中精力在 戰(zhàn)略規(guī)劃上。 于是，張志勇出場(chǎng)了。 和李寧一樣，張志勇也想弄清楚一個(gè)根本問(wèn)題：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)在增長(zhǎng)，但 為何公司銷(xiāo)售額卻無(wú)法突破魔障般的10 億元天花板呢? 而且，隨著體育用 品市場(chǎng)容量逐步放大，李寧的公司市場(chǎng)地位為何反而下降呢? 審視當(dāng)時(shí)，李寧發(fā)現(xiàn)，金融風(fēng)暴這個(gè)理由并不足以讓人信服：公司并 沒(méi)有出口業(yè)務(wù)，對(duì)亞洲市場(chǎng)沒(méi)有依賴(lài)；而國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)由于實(shí)行固定匯率， 也沒(méi)有受到過(guò)多影響；數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)也顯示，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)仍然在增長(zhǎng)。盡管團(tuán)體 消費(fèi)能力在降低，但是也不足以讓“李寧”一蹶不振。一定是哪里發(fā)生了 問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題到底是什么? 面對(duì)危機(jī)，李寧并沒(méi)有退縮，也沒(méi)有把責(zé)任推到金融風(fēng)暴上，他看到 危機(jī)到來(lái)時(shí)公司的脆弱，希望能找到一個(gè)辦法，讓公司在重大危機(jī)面前也 能順利發(fā)展。 他請(qǐng)來(lái)了專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)公司——蓋洛普公司。 蓋洛普咨詢(xún)公司對(duì)企業(yè)進(jìn)行了咨詢(xún)?cè)\斷，結(jié)論很殘酷： (1)“李寧”品牌目標(biāo)消費(fèi)者不清。李寧公司管理層定位的目標(biāo)消費(fèi) 者是：年齡在 14 ～28 歲之間，學(xué)生為主，大中城市，喜愛(ài)運(yùn)動(dòng)， 崇尚新潮時(shí)尚和國(guó)際化的流行趨勢(shì)。但真正購(gòu)買(mǎi)“李寧牌”體育 用品的核心消費(fèi)者的年齡在 18 ～45 歲之間，居住在二級(jí)城市， 中等收入，非“體育用品的重度消費(fèi)者”。 (2) 品牌面臨被遺忘的危險(xiǎn)。品牌的忠誠(chéng)度很高，但忠誠(chéng)的消費(fèi)者是 崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代并不知道李寧是誰(shuí)，對(duì)新 生代追逐的流行時(shí)尚，“李寧”品牌是隔膜的。 (3) 品牌的個(gè)性不鮮明。在真正的消費(fèi)者眼中，“李寧牌”的個(gè)性是 與李寧本人的形象連在一起的，是具“親和性的、民族的、體育 的、榮譽(yù)的”，并非是李寧公司最近幾年奮力打造的“年輕的、0841籀磐毒才李寧 時(shí)尚的”品牌個(gè)性。 (4)“李寧牌”的產(chǎn)品線不斷地?cái)U(kuò)張，很難搞清楚它的“旗艦產(chǎn)品” 是什么。更多的產(chǎn)品會(huì)使得消費(fèi)者無(wú)法弄清楚“李寧牌”到底是 什么概念。 “李寧”的商業(yè)模式不對(duì)、不專(zhuān)業(yè)。公司品牌與目標(biāo)設(shè)定的差距非常 明顯。當(dāng)消費(fèi)者提出他們需要籃球服、足球服以及更專(zhuān)業(yè)的鞋子時(shí)，而 “李寧”仍然是以T 恤、短褲、運(yùn)動(dòng)鞋來(lái)應(yīng)付。 李寧遺憾地意識(shí)到，自己的公司仍舊只是一個(gè)產(chǎn)品公司，離一個(gè)真正 的品牌公司還很遠(yuǎn)。 他明白，他必須立即改變這種狀況，而這不是一個(gè)小工程。 針對(duì)這樣的一個(gè)情況——經(jīng)過(guò)最初幾年的高速發(fā)展與多元化戰(zhàn)略的推 進(jìn)，“李寧”除了生產(chǎn)體育用品服裝和運(yùn)動(dòng)鞋帽，還擴(kuò)展到健身器械，甚 至還生產(chǎn)過(guò)西裝、襯衫、皮衣、文具、化妝品。既有適合中年人的體育用 品，也有針對(duì)兒童的運(yùn)動(dòng)服裝及配件，然而卻沒(méi)有一個(gè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的 “旗艦產(chǎn)品”! 于此，問(wèn)題的嚴(yán)重性不言而喻。 危機(jī)四伏，李寧決定聘請(qǐng) IBM 的戰(zhàn)略咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)幫助指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。 而這也再次顯示出李寧的前瞻眼光，善于借助外力和敢作敢為的行事 風(fēng)格。 管理咨詢(xún)，在21世紀(jì)初可謂是一項(xiàng)新鮮事務(wù)，中國(guó)很多企業(yè)還不知道 管理咨詢(xún)?yōu)楹挝铩＠顚幋藭r(shí)已經(jīng)意識(shí)到了借助國(guó)外先進(jìn)管理方式的重要 性，雖然需要花費(fèi)巨額費(fèi)用，但他毫不猶豫。 2002 年年底，IBM 的戰(zhàn)略咨詢(xún)服務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)人到“李寧”來(lái)。在 IBM 戰(zhàn)略咨詢(xún)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的幫助下，“李寧”仔細(xì)地對(duì)公司外部環(huán)境中整個(gè)體育 用品行業(yè)、消費(fèi)者需求、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和公司內(nèi)部的企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、企業(yè)的競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與資源做了深人的分析。當(dāng)頭棒喝，越來(lái)越多的問(wèn)題被發(fā)現(xiàn)出來(lái)： 在產(chǎn)品銷(xiāo)售上，“李寧”沒(méi)有清晰的市場(chǎng)推廣計(jì)劃供指導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商訂貨， 產(chǎn)品沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的運(yùn)動(dòng)屬性。零售網(wǎng)點(diǎn)位置一般，商場(chǎng)內(nèi)的陳列位置不好，第四章 ‘雄鷹’展翅：‘因?yàn)閷?zhuān)業(yè)，一切皆有可能’1085 不同單店的協(xié)調(diào)工作差，打折往往不統(tǒng)一，不能同時(shí)進(jìn)行，IT 網(wǎng)絡(luò)落后。 這凸顯出李寧公司沒(méi)有著重培養(yǎng)自身的零售管理能力：選址、談判能力受 管理機(jī)制制約，反應(yīng)速度慢，單店管理能力 (業(yè)態(tài)，V M ，品類(lèi)) 差，店 鋪復(fù)制能力、加盟管理能力差，終端信息采集、分析能力差等等。 在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)為“李寧”每季的SKU 過(guò)多，但單品的銷(xiāo)量 少，主流產(chǎn)品沒(méi)有延續(xù)性，難以做出銷(xiāo)售預(yù)估；產(chǎn)品的系列性不好，例如 乒乓系列只有服裝但沒(méi)有乒乓鞋，產(chǎn)品沒(méi)有風(fēng)格。而在公司內(nèi)部管理上設(shè) 計(jì)師設(shè)計(jì)的產(chǎn)品最終投入生產(chǎn)的不到30％，造成大量的無(wú)效勞動(dòng)；產(chǎn)品的 生命周期平均只有半年，有的甚至只有兩個(gè)月，沒(méi)有主流賣(mài)點(diǎn)貫穿產(chǎn)品， 產(chǎn)品的延續(xù)性差，產(chǎn)品的原創(chuàng)性差，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的目標(biāo)客戶(hù)群不清，使產(chǎn)品 設(shè)計(jì)的針對(duì)性差。 “李寧”戰(zhàn)略的不明確造成業(yè)務(wù)策略的模糊、偏戰(zhàn)術(shù)化 (以應(yīng)對(duì)為 主)。歸納起來(lái)，就是公司的品牌在時(shí)尚與專(zhuān)業(yè)之間徘徊，研發(fā)缺乏主導(dǎo) 宗旨、核心技術(shù)，產(chǎn)品新品類(lèi)推出與淘汰有隨意性，渠道自建相對(duì)于整合 控制無(wú)重點(diǎn)，市場(chǎng)秩序紊亂，零售多品牌相對(duì)于公司專(zhuān)賣(mài)之間，無(wú)明確戰(zhàn) 略，供應(yīng)鏈處于市場(chǎng)拉動(dòng)型和生產(chǎn)導(dǎo)向型之間，也無(wú)明確戰(zhàn)略。 方向性的缺失，使得公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)了問(wèn)題，公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu) 上的問(wèn)題，又導(dǎo)致了市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)上的問(wèn)題，總之，公司的一切問(wèn)題都可歸結(jié) 為無(wú)清晰的戰(zhàn)略這一核心問(wèn)題上。 然而，在十多年的經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，“李寧”已經(jīng)做出了顯著的業(yè) 績(jī)，積累了許多資源：國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售量第一、最大規(guī)模銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、認(rèn)知度最高 的國(guó)內(nèi)體育用品品牌、最完整的研發(fā)體系、運(yùn)動(dòng)專(zhuān)業(yè)化程度國(guó)內(nèi)最高、最 先以自身品牌走國(guó)際化道路等。這些優(yōu)異的表現(xiàn)是不是李寧公司的核心競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢? IBM 公司認(rèn)為，李寧公司進(jìn)人市場(chǎng)早、銷(xiāo)售渠道基礎(chǔ)扎實(shí)、綜合財(cái)力 良好是李寧公司最為核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 IBM 公司認(rèn)為，“李寧”品牌是體育用品行業(yè)第一家中國(guó)品牌，“李 寧”挾中國(guó)改革開(kāi)放、振興民族產(chǎn)業(yè)的歷史性契機(jī)，完成了“第一攻擊波 造牌”，先發(fā)優(yōu)勢(shì)明顯：品牌認(rèn)知度遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)其他品牌，甚至高于耐克0861籀窘青才李寧 和阿迪達(dá)斯；產(chǎn)品的綜合表現(xiàn)得到廣泛認(rèn)可；溝通成本相對(duì)低；以“中國(guó) 第一家民族品牌”身份搶先建立了與政府和公眾的良好關(guān)系；專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)屬 性有良好基礎(chǔ)：創(chuàng)業(yè)者本人是專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)員 (自然品牌聯(lián)想)，國(guó)家專(zhuān)業(yè)運(yùn) 動(dòng)隊(duì)贊助活動(dòng)起步早，國(guó)內(nèi)惟一有潛力以專(zhuān)業(yè)屬性 (單項(xiàng)運(yùn)動(dòng)) 帶動(dòng)綜合 性的品牌。這在理論上來(lái)說(shuō)，“李寧”有了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，搶占市場(chǎng)后，后繼 競(jìng)爭(zhēng)者要以成倍的投入來(lái)追趕才能取得“李寧”今天的成績(jī)。 而對(duì)于渠道來(lái)說(shuō)， “李寧”的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)初具規(guī)模，雖然網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量 (如商鋪位置、銷(xiāo)售額等) 參差不齊，但是已有了相當(dāng)扎實(shí)的基礎(chǔ)：網(wǎng)絡(luò) 覆蓋面大、全，能輻射全國(guó)主要區(qū)域；零售終端業(yè)態(tài)多樣；網(wǎng)絡(luò)本地化程 度高，由最熟悉本地市場(chǎng)的本地人經(jīng)營(yíng)；經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)多年培育，相對(duì)穩(wěn)定， 對(duì)“李寧牌”忠誠(chéng)度高；渠道改良的基礎(chǔ)好，起步快、二次投人低，渠道 的橫向拓寬，渠道的縱向延伸、滲透都很好，渠道的多元化兼容多品類(lèi) 產(chǎn)品。 因此，基于對(duì)“李寧”問(wèn)題分析以及“李寧”優(yōu)勢(shì)的分析，IBM 公司 認(rèn)為，“李寧”必須在業(yè)務(wù)發(fā)展方向有所舍棄，應(yīng)當(dāng)聚焦資源，將原來(lái) “李寧”的品牌優(yōu)勢(shì)放大。 一切從頭再來(lái)，“李寧”需要把體育專(zhuān)業(yè)化作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略。 對(duì)此提議，李寧欣然同意。這一時(shí)問(wèn)是在 2002 年年底。 2．“只要你想，一切皆有可能” 在確定了專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，李寧終于找到了問(wèn)題的癥結(jié)： “那時(shí)候不論你做什么產(chǎn)品，都會(huì)有很好的銷(xiāo)路。當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候， 我們發(fā)現(xiàn)更新?lián)Q代跟不上，設(shè)了研發(fā)中心后，又可能走另一個(gè)極端：完全 以研發(fā)為導(dǎo)向，沒(méi)人去研究市場(chǎng)消費(fèi)者的行為，沒(méi)人從品牌戰(zhàn)略出發(fā)做比 較長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃?！? 于是，此時(shí)的李寧，思考的更多的是，到底什么叫運(yùn)動(dòng)品牌公司? 什 么叫運(yùn)動(dòng)品牌?“李寧”自此開(kāi)始了品牌建設(shè)的探索過(guò)程，逐步開(kāi)始從一 個(gè)做服裝、做鞋的公司向做一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌蛻變。第四章 “雄鷹’展翅：‘因?yàn)閷?zhuān)業(yè)，一切皆有可能”1087 此時(shí)的李寧果斷地決定：“李寧”不完全以研發(fā)為導(dǎo)向，而是專(zhuān)門(mén)派 人去研究市場(chǎng)消費(fèi)者的行為，對(duì)品牌戰(zhàn)略做一個(gè)較為長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，目的是 把“李寧”發(fā)展成一個(gè)體育用品產(chǎn)業(yè)的國(guó)際化、專(zhuān)業(yè)化公司。 首先能夠看出問(wèn)題，也能夠很快糾正的是廣告。 “李寧”回顧發(fā)展，之前 14 年競(jìng)?cè)粨Q了8 個(gè)廣告語(yǔ)，從“中國(guó)新一代 的希望”到“把精彩留給自己”，到“我運(yùn)動(dòng)，我存在”，到“運(yùn)動(dòng)之美、 世界共享”、“出色，源自本色”，其廣告訴求一直不明確，消費(fèi)者看不到 這個(gè)品牌跟自己的關(guān)聯(lián)。 于是，李寧一方面率人進(jìn)行了公司內(nèi)部訪談，跟基層的銷(xiāo)售人員和各 個(gè)部門(mén)的經(jīng)理溝通，得到很多關(guān)于品牌的片段的認(rèn)識(shí)；另一方面又做了32 場(chǎng)消費(fèi)者座談，挖掘消費(fèi)者對(duì)“李寧”的想法。 通過(guò)訪談、調(diào)研，一切反饋信息都表明：“李寧”沒(méi)有鮮明的品牌聯(lián) 想。無(wú)疑，這又驗(yàn)證了李寧的擔(dān)憂。 調(diào)查顯示，在許多消費(fèi)者一b 中，耐克像一個(gè)百歲老人，品牌個(gè)性卻是 叛逆和張揚(yáng)，對(duì)于中國(guó)普通消費(fèi)者似乎有點(diǎn)高不可攀；阿迪達(dá)斯則讓人更 多想到的是 30 多歲的成功男士，其個(gè)性是穩(wěn)健；而“李寧”則像一個(gè) lo 歲的孩子，像一個(gè)朋友，是具有民族榮譽(yù)感的中國(guó)體育品牌，但個(gè)性卻很 模糊，而其他國(guó)產(chǎn)品牌則無(wú)個(gè)性，人格尚未形成。 這些狀況都在不斷提醒著李寧，“李寧牌”的核。b 價(jià)值在消費(fèi)者一b 中 并不十分清晰。現(xiàn)有消費(fèi)群體對(duì)“李寧”的品牌認(rèn)知，與“李寧”努力塑 造的品牌定位也不十分吻合，被消費(fèi)者認(rèn)知的某些品牌屬性正是“李寧” 希望弱化的。 此時(shí)的“李寧”亟須突破自我，在消費(fèi)者心目中重新樹(shù)立起明確的品 牌觀念。 于是，一個(gè)關(guān)于“李寧”的新的品牌個(gè)性漸漸浮出水面：“李寧”要 做成一個(gè)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的體育品牌，成為人們生活中不可缺少的一部分。而 “李寧”的管理團(tuán)隊(duì)希望人們談到自己品牌的時(shí)候，會(huì)用“親和”、“時(shí) 尚”、“魅力”這樣的字眼來(lái)描述。很明顯，“李寧”、耐克、阿迪達(dá)斯 3 個(gè) 公司面對(duì)的是不同的目標(biāo)消費(fèi)者?！袄顚幣啤瘧?yīng)該是親和的、有魅力的、0881穩(wěn)爭(zhēng)分才李寧 時(shí)尚的；“李寧牌”應(yīng)該給消費(fèi)者兩個(gè)利益支持點(diǎn)：功能性的利益和體驗(yàn) 上的利益。而對(duì)于體育用品來(lái)說(shuō)，其功能性與體驗(yàn)性是天然相通的。這兩 者可以用一句話來(lái)概括：“一切皆有可能”(A nything is possible)。 幾個(gè)月后，“李寧”在電視上開(kāi)始播放一個(gè)新的廣告片：一群普通的 男孩女孩都穿著李寧服裝，眼神里流露出對(duì)運(yùn)動(dòng)無(wú)盡的專(zhuān)注與陶醉。小院 里晾著衣服，他們站在兩邊打網(wǎng)球；胡同中的鐵門(mén)上畫(huà)了一個(gè)白圈，就成 了投籃板；屋子里，一個(gè)孩子以一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的投籃動(dòng)作干脆利索地關(guān)了燈 鈕。最后，畫(huà)外音響起：“只要你想，一切皆有可能。” 在這一則只有十幾秒 的廣告片里，沒(méi)有采用絢 麗的畫(huà)面、夸張的修飾， 而是用真實(shí)的畫(huà)面再現(xiàn)人 們對(duì)年少時(shí)的美好回憶。 廣告片中所表達(dá)的含 義是：在年輕、充滿活力 的人面前，外界的限制形 同虛設(shè)，一切都剛剛開(kāi) 李寧品牌的廣告語(yǔ)：一切皆有可能。 始，一切可以從無(wú)到有，“一切皆有可能”! 成長(zhǎng)即超越。至此， “一切皆有可能”的品牌概念就這樣被挖掘出 來(lái)了。 3．研發(fā)：最理智的專(zhuān)業(yè)化選擇 IBM 公司一直處于同行業(yè)老大的霸主地位不動(dòng)搖，在于它一直開(kāi)發(fā)、 掌握著計(jì)算機(jī)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)； 英特爾公司的超級(jí)芯片，無(wú)人替代，從而成為全球通吃的產(chǎn)品； 微軟公司在計(jì)算機(jī)軟件開(kāi)發(fā)方面，成績(jī)卓然，W indows系列橫掃全球； 還有耐克的“氣墊”，阿迪達(dá)斯的“天足概念”…… 開(kāi)發(fā)能力、技術(shù)含量越來(lái)越成為左右一個(gè)企業(yè)發(fā)展，甚至生存的重要第四章 ‘雄鷹’展翅：‘因?yàn)閷?zhuān)業(yè)，一切皆有可能’1089 因素。據(jù)統(tǒng)計(jì)，20 世紀(jì)50 年代《幸?！冯s志所列出的全球 500 家最大公 司，有近一半在90 年代已經(jīng)消失，這些企業(yè)被淘汰的主要原因就是自身產(chǎn) 品質(zhì)量和技術(shù)的落后。 于是，確定專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略之后，研發(fā)就變成了“李寧”最理智的 選擇。 事實(shí)上，親手創(chuàng)立起視同自己生命的“李寧牌”的李寧，自然不想在 若干年后被市場(chǎng)淘汰出局。 創(chuàng)新和不斷追求先進(jìn)技術(shù)的觀念也就應(yīng)該是“李寧”領(lǐng)導(dǎo)層的共同特 點(diǎn)。李寧坦言：“只有這樣，才能使李寧公司永遠(yuǎn)跟上時(shí)代的步伐。技術(shù) 在進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代之后就不再僅僅是技術(shù)，更是生產(chǎn)力和企業(yè)發(fā)展的源 泉。同樣，在李寧公司，開(kāi)發(fā)部門(mén)不僅僅是一個(gè)技術(shù)部門(mén)，而且也是公司 一個(gè)非常重要的經(jīng)營(yíng)部門(mén)。每一季，每一批產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)投入市場(chǎng)都將影響 著公司的經(jīng)營(yíng)效益，開(kāi)發(fā)必須確定公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷(xiāo)售對(duì)象、價(jià)格定 位、科技含量、文化沖擊力等要素，我們必須開(kāi)發(fā)出能夠影響人們生活方 式的產(chǎn)品，能夠通過(guò)產(chǎn)品的文化推廣成為大眾購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品。” 當(dāng)然，這并不是說(shuō)“李寧”之前不致力于研發(fā)，相反，“李寧”的高 速發(fā)展恰恰是受益于它們?cè)缙陬I(lǐng)先國(guó)內(nèi)行業(yè)水平的研發(fā)。早在 1998 年， “李寧”就在廣東佛山建成了亞洲領(lǐng)先、中國(guó)最大的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中心，曾高 薪聘請(qǐng)多位具有國(guó)際水準(zhǔn)的設(shè)計(jì)師。不過(guò)，當(dāng)對(duì)手是阿迪達(dá)斯和耐克時(shí)， 以前的努力并不能幫助它們直接獲勝。 本著整合全球最好的資源，2001 年，李寧聘請(qǐng)了曾為羅納爾多設(shè)計(jì)足 球鞋的意大利著名設(shè)計(jì)師瑪希米里亞諾以及法國(guó)著名設(shè)計(jì)帕維奧特，為 “李寧”設(shè)計(jì)足球鞋。 2002 年，李寧在 1998 年同美國(guó)杜邦合作引進(jìn) Coolm ax 面料生產(chǎn) T 恤的 基礎(chǔ)上，再度聯(lián)手杜邦，將“萊卡”面料應(yīng)用于健身泳裝系列產(chǎn)品中。 這一年的足球世界杯以后，李寧更是開(kāi)始在全球第一運(yùn)動(dòng)——足球方 面進(jìn)行嘗試。這一次，李寧選擇的對(duì)象是李鐵——當(dāng)時(shí)中國(guó)隊(duì)的足球明 星。簽約李鐵之后，接下來(lái)，“李寧”進(jìn)行了一項(xiàng)對(duì)自己而言挑戰(zhàn)高、難 度大的專(zhuān)業(yè)化一步：為“李鐵”開(kāi)發(fā)球鞋——“Tie”(鐵) 系列。0901籀磬分才李寧 為了完成“Tie”系列的開(kāi)發(fā)，“李寧”特地從國(guó)外挖來(lái)了有 20 年工 作經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)研發(fā)總監(jiān)，并選擇了有 12 年制鞋經(jīng)驗(yàn)的制造工廠。這個(gè)亞洲 范圍內(nèi)最好的技術(shù)隊(duì)伍使“Tie”系列足球的研發(fā)非常順利。 至此，“李寧”也開(kāi)始摸索專(zhuān)業(yè)性的種種流程和要求。 2004 年 1 月，“李寧”更是從杜邦公司挖來(lái)張小巖，聘他為主管鞋類(lèi) 的產(chǎn)品副總經(jīng)理，他當(dāng)時(shí)最重要的一項(xiàng)工作就是從全球范圍內(nèi)為“李寧” 尋找優(yōu)秀設(shè)計(jì)資源。也就從這時(shí)候開(kāi)始，“李寧”還著手進(jìn)行基礎(chǔ)科技研 究，與香港中文大學(xué)合作建立了一個(gè)腳型和運(yùn)動(dòng)分析的數(shù)據(jù)庫(kù)，以找到適 合中國(guó)人腳型的運(yùn)動(dòng)鞋的理想材料和結(jié)構(gòu)，并相繼推出了專(zhuān)業(yè)足球、籃 球、網(wǎng)球、跑步等系列產(chǎn)品。 香港中文大學(xué)的評(píng)測(cè)結(jié)果顯示，這些專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品在各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)上與國(guó) 際頂尖品牌產(chǎn)品已經(jīng)不相上下，許多關(guān)鍵性指標(biāo)甚至還要優(yōu)于國(guó)際頂尖品 牌，因此得到了專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)員和消費(fèi)者的普遍認(rèn)可和歡迎。 此后，“李寧”的專(zhuān)業(yè)化進(jìn)程更快了。