在21世紀的今天，一種新的世界秩序正在取代舊有的權力和特權模式。領導者已經改頭換面，統(tǒng)治中心已經發(fā)生轉移，新的財富和權力分配模式已經形成。而且，我們并不是在說前蘇聯(lián)的解體、國際空間站的建立或者南非種族隔離政策的終結，我們說的是商業(yè)。

21世紀的商業(yè)處在社會和經濟的大變革中，正在從僵化向可穿透的結構和流程轉變，正在創(chuàng)造出某種全新的組織形式，即無邊界組織。

請想想下面這些過去曾經被認為是難以想象，而現(xiàn)在則幾乎被認為是理所當然的進步：

·     通過組建由統(tǒng)計學家、生物學家、臨床試驗專家以及數(shù)據(jù)管理專家等組成的跨職能團隊，取代按順序劃分的臨床數(shù)據(jù)收集、分析和管制報告，葛蘭素史克醫(yī)藥公司（GlaxoSmithKline Pharmaceuticals）大幅度縮短了新藥品的開發(fā)過程。

·     通用電氣的管理者一般都有15～20個直接下屬。通常，在一家超過30萬人的企業(yè)里，首席執(zhí)行官和一線工人之間的管理層次不超過3～4層。

·     富達投資、嘉信理財、CSFB理財（CSFBDirect）以及斯皮爾-利茲-凱洛格（Spear, Leads & Kellogg）等，這些互為競爭對手的經紀行業(yè)巨頭如今卻在一起合作，共同為納斯達克（NASDAQ）股票的在線交易開發(fā)一個電子通信網絡。

商業(yè)書籍的作者們已經描繪了許許多多類似的革新，他們宣告了一種“新型組織”的興起。對于這種“新型組織”，他們賦予了很多名稱，有虛擬組織（virtual organization）、前后型組織（front/back organization）、集群組織（clusterorganization）、網絡組織（network organization）、混沌組織（chaotic organization）、自組織（adhocorganization）、扁平化組織（horizontal organization）、賦能組織（empowered organization）、高績效工作團隊組織（high-performingwork team organization）以及流程重構組織（process reengineered organization）等，不一而足。

然而我們認為，在所有這些不同的描述、理論和實踐的背后，潛藏著同一個深層次的模式轉換（paradigm shift）。在我們看來，這種轉換——無邊界組織的出現(xiàn)——讓所有這些新型組織成為可能，也讓這些組織的存在從理論轉化為現(xiàn)實。這些新興的組織可能會具有各種不同的形式，但不變的是它們都會引發(fā)各種不同的行為。尤其顯著的是，那些受到存在于層級、職能和其他結構之間的邊界限制的行為模式已經被那些可以跨越這些邊界而自由移動的行為模式所取代。這些組織不再用邊界來分隔人員、任務、流程和場所，而是開始關注如何穿透這些邊界——如何讓創(chuàng)意、信息、決策、人才、報酬和行動順暢地流動到最需要它們的地方。

在這種背景下，我們此處的目的不是要公布另外一種新型組織，而是要描述所有這些新稱謂背后的無邊界體系，是要列出它們的潛在假定、它們導致的行為變化以及它們所能夠促成的結果。為了做到這一點，我們描述了對于組織來說最常見的四種邊界類型：

·     不同人員等級之間的垂直邊界。

·     不同職能和不同領域之間的水平邊界。

·     組織與其供應商、客戶以及監(jiān)管者之間的外部邊界。

·     不同場所、不同文化以及不同市場之間的地理邊界。

另外，我們還描述了這些新體系所提出的領導挑戰(zhàn)。更重要的是，我們?yōu)轭I導者提供了一套實用的方法，以便幫助他們帶領自己的組織走向高效、務實的無邊界行為。

1.1  無邊界行為：流暢的藝術

一直以來組織都是有邊界的，而且這一點將來也不會改變。不同的人分工不同，因此邊界會存在于不同的職能之間；不同的人有著不同等級的權力和影響，因此邊界會存在于上司和下屬之間；一家公司的內部人員從事著與供應商、客戶以及其他外來者不同的工作，因此邊界也會存在于這些層面上。另外，不同的人工作在不同的場所、不同的條件下，有時候是在不同的時區(qū)和文化里，而這也會導致更多的邊界。

所有這些邊界存在的潛在目的，都是要以某些健康而且必要的方式把人員、流程以及產品分隔開來。邊界讓不同的事物保持專注和獨特。沒有邊界，組織就會陷入混亂，人們就會不知道該干什么；沒有了邊界，也就沒有了任務的差別化，沒有了資源和能力的協(xié)調，沒有了方向感。實質上，沒有了邊界，組織將不復存在。

既然邊界有其存在的必要性，締造無邊界組織就不能要求一股腦地清除所有的邊界，那是完全不切實際的想法。相反，我們正在討論的是要讓邊界具有更大的可穿透性，從而使得貫穿組織的運轉變得更加流暢。從現(xiàn)在開始，將邊界作為不變的障礙或頑固的阻隔的傳統(tǒng)觀念需要轉變?yōu)橐环N全新的邊界觀。就像存在于有生命、有適應能力的生物體內的可透過、有彈性、能活動的隔膜一樣，這種邊界是有機的、活性的。

在有生命的生物體內，隔膜的存在保證了外形和輪廓。它們的結構有足夠的強度，可以防止自身崩潰為雜亂一團的物質。然而，它們又是可透過的，養(yǎng)料、氧和化學傳遞介質可以相對不受阻礙地透過它們，以便生物體的每一部分都能夠對其他部分做出貢獻。

對于無邊界組織，也是這樣。信息、資源、創(chuàng)意和活力會快速而輕易地穿透組織的“隔膜”，使得作為一個整體的組織能夠有效地運轉。然而，界限和差別依舊存在——握有權力并承擔責任的領導者、具有專門技能的員工以及客戶和供應商之間的差別都依舊存在，而工作也依舊是在不同的場所完成。

就像一個活著的生物體一樣，無邊界組織也在發(fā)展和成長，其邊界的布局可能會發(fā)生轉變。隨著時間的推移，組織最高層和最低層之間的層級或許會減少，不同的職能或許會合并以把不同的能力結合起來，組織與其客戶或供應商之間或許會形成伙伴關系，從而改變不同群體之間的職責界限。

因為無邊界組織是一個有生命的連續(xù)統(tǒng)一體，而不是一種固定不變的狀態(tài)，是動態(tài)的管理。所以，這一挑戰(zhàn)就是要找到正確的平衡點，要確定使邊界具有多大的可穿透性以及把邊界設置在何處。但是，為什么我們應該做出這種努力呢？“無邊界”為什么會變得如此重要呢？

1.2  為成功，先改變思維模式

近些年來，幾乎所有的組織都嘗試了某種類型的變革過程，旨在建立更加易于穿透的邊界。不管這些變革是所謂的全面質量管理、企業(yè)再造、再創(chuàng)新還是業(yè)務流程革新，總之，組織投入了難以計數(shù)的資源，試圖促成變革的發(fā)生。

在很多這樣的努力背后，潛在的動因就是某些在商界中最令人敬畏的組織——IBM、倫敦勞埃德保險（Lloyd’sof London）、東方航空（Eastern Airlines）、通用汽車以及柯達（Eastman Kodak）等——都令人驚駭?shù)氐股踔了ヂ淞恕＿@些聲名顯赫的企業(yè)，每一個都經歷了嚴峻的財務困難、領導能力危機以及發(fā)展方向上的重大轉變。而且，這個“墮落天使”俱樂部的成員并不局限于少數(shù)的領域。從零售到汽車制造，從出版到航空客運，從金融服務到計算機——這種從高處墜落的現(xiàn)象遍及各行各業(yè)。它也跨越了地理邊界——受其困擾的商業(yè)巨人不僅存在于北美，也存在于歐洲、亞洲和拉丁美洲。

這些企業(yè)所遇到的困難，不能用缺乏長期的戰(zhàn)略或明智的規(guī)劃來解釋。IBM、柯達以及其他很多大公司，從來就不缺乏世界級的規(guī)劃職能和能力。讓他們跌倒的絆腳石也并非技術或投資的缺乏。在過去的20年里，通用汽車可能是這個世界上在自動化方面投資最多的一家公司。而IBM多年來的研發(fā)投入一直遠遠超出行業(yè)標準。

當然，我們可以具體地解釋這些企業(yè)的困境。IBM過分專注于大型計算機了；環(huán)球航空（Trans World Airlines, TWA）沒有能力應對放松管制；施樂（Xerox）對其銷售隊伍的重組處理失當。但是，這些解釋都是舍本逐末。赤裸裸的現(xiàn)實是，在面對超出了自身響應能力的變化速度時，每一家企業(yè)都從不可戰(zhàn)勝滑落到了輕易被征服。當他們所在的領域變得非常不穩(wěn)定、非常動蕩時，所有這些組織都缺乏足夠的適應性和靈活性，不能快速地做出響應；他們的體系和邊界已經變得太刻板、太僵化了。

正是在這種由非常顯眼的失敗和挫折構成的背景之下，大多數(shù)組織都已經開始了自己的變革努力。而且，盡管每一家的努力都有著與眾不同的特色、條件和推動力，它們卻都傾向于分享一個共同的主題——試圖對組織進行重組，以滿足一套全新的成功標準。

1.2.1  破舊立新

1．組織的舊成功因素

在20世紀的很長一段時間里，有四個關鍵因素影響了組織的成功。

（1）規(guī)模。一家公司越趨于壯大，它就越有能力實現(xiàn)生產或服務的效率、補充自己的資本、對客戶和供應商施加壓力。

（2）角色的清晰性。在大型組織里，為了保證高效地完成工作，組織對任務做了劃分和進一步細分，讓管理者和工人之間存在明顯的差別，并且也對權力等級做了明確的規(guī)定。在運轉良好的組織里，每個人都有一個職位，每個人都接受自己的職位，并按照職位規(guī)范去履行職責。

（3）專業(yè)化。既然任務已經被細分，專業(yè)自然隨之產生或得到促進，以提供精細化的專業(yè)技能。因此，財務、規(guī)劃、人力資源、信息技術、庫存管理以及很多其他任務，全都搖身一變，各自成為專門的領域了。

（4）控制。有了所有這些專業(yè)化的任務和角色，大多數(shù)組織都需要引入控制，以確保各個部分能夠按需完成、能夠正確地結合以提供完整的產品或服務。因此，整個20世紀，管理層的一個主要任務就是控制其他人的工作，以確保他們以正確的順序在正確的時間做正確的事。

頭腦里裝著這些成功因素，管理者和組織理論家自然就把組織結構看成了實現(xiàn)組織有效性的首要工具。他們討論的是這樣一些問題：

·     我們需要多少管理層級？

·     不同的管理層級應該有怎樣的簽字權？

·     適當?shù)目刂品秶鷳撌嵌啻螅?/p>

·     集權與分權之間的最佳平衡是什么？

·     我們要怎樣描述和界定每一個職位并確定薪酬水平？

·     我們要怎樣組建工作場所和跨國經營？

他們的目的是要建立起適當?shù)慕M織結構和附帶流程，使得一家公司能夠最大限度地滿足這四個關鍵成功因素。然而實際情況是，微處理器、高速的信息處理和通信以及全球經濟一體化，從根本上改變了競爭成功的基礎。在很大程度上，對舊成功因素的絕對專注已經變成了一個障礙。相反，如下圖框所示，舊成功因素需要與一套看起來完全不同的、有時候似乎是自相矛盾的新成功因素結合起來。

（1）速度。如今，運作速度日益成為成功組織的特色。這些組織可以更迅速地對客戶做出響應，更迅速地把新產品推向市場，更迅速地改變戰(zhàn)略。盡管規(guī)模并不排斥速度，但大型組織的確就像油輪——同較小的公司相比，他們改變發(fā)展方向需要更長的時間，因為他們需要去通知、去說服、去引導一個更大的群體。他們所面臨的挑戰(zhàn)是，既要保持作為大公司對更廣泛資源的享用權，又要像一個行動迅速的小公司那樣去運作。

（2）靈活性。行動迅速的組織是靈活的。人們都要完成多重任務，都要不斷地學習新技能，都要樂于前往新的工作場所或接受新的工作指派。同樣，組織也追求多重的發(fā)展道路和嘗試。角色的清晰性可能抑制靈活    性——被限制在特定的角色和職責中的人，會變得不愿意隨時轉變角色去完成組織需要的其他工作。相反，靈活的組織熱衷于拋棄職責描述，靠隨著任務的轉變而不斷重組的臨時團隊來取得成功。

（3）整合。善于改變方向的組織，其流程可以把改變注入組織的血流中，迅速地傳播新的舉措，并合理地調動資源來促成良好的結果。組織不再把任務細分并指派專家去精確地完成那些細分后的部分，而是建立一些機制以保證各種不同的活動可以按需整合。組織更關心的是如何完成經營或工作流程，而不是如何按專業(yè)把工作劃分成不同的部分——管理層最終還是要把這些部分整合到一起。組織仍舊需要專家，但成功的關鍵往往是同樣的這些專家與其他人合作以形成一個和諧整體的能力。

（4）創(chuàng)新。一個快速變化的世界讓創(chuàng)新變得不可或缺。用今天的方法來完成今天的工作，很快就會變得落伍。所以，無邊界的組織總是在尋找全新的、不同的、不可思議的方法。他們營造利于創(chuàng)新的流程和環(huán)境以鼓勵和獎賞創(chuàng)新，而不是用審批和復核制度來壓制創(chuàng)新精神——審批和復核制度的存在，是為了保護組織中注重控制的標準操作程序。

總之，僅僅以滿足老一套關鍵成功因素為目標的組織，在如今的新世界中越來越難以成功，甚至是越來越難以生存。下面請看兩大零售商西爾斯和沃爾瑪（Wal-Mart）之間的反差。

1.2.2  巨人與新貴

靠基于體系結構和控制的管理方法而獲得成功的西爾斯，曾經在很多年里一直是世界第一大零售商。隨著公司的成長，西爾斯通過強大的集中職能來利用自身的購買力。幾乎所有的關鍵決策都是由其芝加哥總部做出的。他們的商店體現(xiàn)著控制的哲學：對不同的管理層次規(guī)定了不同的批準權限，所有真正重要的決策都要順著指揮鏈條向上傳遞。在競爭由規(guī)模、角色的清晰性、專業(yè)化和控制驅動的情況下，這種方法盛行了很多年。¹

然而到了20世紀80年代，零售業(yè)的游戲規(guī)則發(fā)生了改變。顧客想要享受更低的價格、更好的服務以及不斷變化的商品展示。在這樣的市場環(huán)境下，速度比規(guī)模更重要。顧客希望當場就拿到商品，他們不愿意先下訂單然后開始等待。同時，靈活性與整合被證明能夠降低成本。成功的零售商給予員工多重任務，并設計出整合的服務職能。而對于保持公司在商品、服務和店鋪陳列等方面的優(yōu)勢來說，創(chuàng)新變得至關重要。

在這樣一個新世界里，西爾斯開始走下坡路了。起初，管理層提出了一些傳統(tǒng)的問題，指望著體系結構會給出答案；他們開始不斷地重組、關閉店鋪、更換領導者。遺憾的是，全都沒用。直到西爾斯開始嘗試成為一家“以顧客為中心的公司”，要求下屬的每一家商店都要想方設法找出并滿足顧客的需要，這時局面才開始漸漸好轉。一旦轉變了關注的焦點，西爾斯就能夠顯著地減少公司的行政管理人員，而把決策的責任移交給商店和商店經理。所以，可以說是新的成功因素迫使西爾斯改造了自身。

相反，零售業(yè)新貴沃爾瑪從一開始就把注意力集中在了新的成功因素上。公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）的哲學是：找出什么是顧客需要的，然后迅速地以低于競爭對手的價格向顧客提供。這意味著要設計出快速而靈活的方法，用于收集和利用消費信息和競爭商情，而其中一個方法就是利用每周的“市場商情快報”（quick market intelligence, QMI）——它是沃爾瑪?shù)某晒诵摹?/p>

“市場商情快報”是這樣運作的：每個星期一的早上，200名或更多沃爾瑪?shù)母呒壷鞴芎徒浝黼x開阿肯色州（Arkansas）的本頓維爾（Bentonville），前去視察位于北美不同地區(qū)的下屬商店和競爭對手的店鋪。在三天半的時間里，他們要與商店經理、店員以及顧客交談，了解什么好賣、什么不好賣。在星期四的傍晚，沃爾瑪?shù)膶Ｓ蔑w機把這些主管和經理送回公司總部。到了星期五，在他們所謂的“秘密會議”上，他們分析得到的定量數(shù)據(jù)（說明銷售情況的計算機報告），并把這些數(shù)據(jù)與他們的實地觀察進行比較，以就產品和促銷活動做出決策。每個星期六的上午，公司通過一個電話會議來把這些想法傳達到三千多家下屬商店，并讓每個人都拿到下一周的行動計劃。在沃爾瑪，創(chuàng)意和計劃的周期以天來計算，而不是以周或月。在沃爾瑪，那些曾在過去的西爾斯導致了委員會會議、專門小組以及逐層申報的邊界，已經被從源頭和行動中收集信息的主管和經理所取代了。

甚至沃爾瑪?shù)纳痰杲浝硪捕伎梢匝杆佟㈧`活、創(chuàng)造性地采取行動。他們可以設立自己的“專柜”，來試銷那些他們認為當?shù)仡櫩蜁矚g的商品。如果一個創(chuàng)意很有效，試銷范圍就會擴大，有時候會擴展到全國范圍。同樣，如果商店經理認為自己有充分的理由或者是有競爭對手打出了更低的價格，那么他們也可以立刻改變本店的定價。的確，他們不需要致電總部請求許可。

這種速度、靈活性、整合以及創(chuàng)新，幫助沃爾瑪不斷地成長和成功，即使是在整個零售行業(yè)的低迷時期仍舊勢頭不減。

我們也可以拿微軟（Microsoft）與數(shù)字設備公司（DigitalEquipment），拿西南航空公司（Southwest Airlines）與環(huán)球航空公司，或者拿安然公司（Enron）與大多數(shù)的公共事業(yè)公司做同樣的對比。沉迷于舊成功因素以及隨之而來的結構問題的組織在艱難地掙扎，而那些專注于新成功因素以及相應的無邊界行為的組織正隨時準備著勝出。

1.3  組織的四類邊界

在追求實現(xiàn)21世紀的成功的過程中，組織必須要正視并改造我們前文所提到的四類邊界，即垂直邊界、水平邊界、外部邊界和地理邊界。

1．垂直邊界

垂直邊界體現(xiàn)了一個企業(yè)內部的層級。它們就是區(qū)分地位、職權和權力的地板和天花板：控制范圍、權力界限以及等級制度的其他表現(xiàn)形式。在一個等級體系中，角色得到了清晰的定義，而在組織中的等級越高，權力就越大。你可以根據(jù)一線管理者與高層主管之間的層級數(shù)量，以及不同層級之間的差別，來判斷垂直邊界的密度。等級邊界由頭銜、地位和特權界定。較好的例子就是軍隊——在軍隊里，象征性的和實質性的明顯差別因軍銜而存在：軍官俱樂部有別于士兵俱樂部，軍官享有士兵所沒有的特權，而將軍又要比上校擁有更多的特權和權力等。當軍銜有了自身特權時，它就成為一個垂直邊界的清晰符號。

相反，無邊界的組織更加關注的是誰有出色的創(chuàng)意，而不是誰有更高的權力和地位。好的創(chuàng)意可以來自任何人。無邊界組織不會試圖消除所有的垂直邊界——那會導致一團混亂，但是可穿透的邊界卻可以帶來由更負責的個體做出的更迅速、更出色的決策。

2．水平邊界

水平邊界存在于不同的職能、不同的生產線或者不同的生產單位之間。如果說垂直邊界是地板和天花板，那么水平邊界就是不同房間之間的墻壁。不同職能間的嚴格邊界，會加速可能相互沖突的局部流程的形成。在傳統(tǒng)企業(yè)里，設計部門通常希望開發(fā)出更加富有創(chuàng)造性的產品，他們尋找的是技術上的熱點；市場部門想要的是更加多樣、更能滿足客戶需要的產品；制造部門想要的是沒有多少創(chuàng)新和變化、長期而穩(wěn)定的生產運行。于是，這些職能部門中的每一個都把本部門的目標擺在第一位，卻把組織的總體目標拋在一邊。

能夠穿越水平邊界的流程，可以載著創(chuàng)意、資源、信息和能力跨越界限，以便顧客的需要能夠被很好地滿足。質量計劃、再造計劃以及高績效工作團隊計劃，往往可以促成這樣的流程。一旦管理者開始迅速而有效地跨越職能或生產線展開合作，水平邊界就會屈從于整合的、運轉迅速的業(yè)務流程。

3．外部邊界

外部邊界是存在于企業(yè)與外部世界之間的障礙——這個外部世界主要是指供應商和客戶，但也包括政府機構、特殊利益集團和社區(qū)。傳統(tǒng)組織在自己人和局外人之間劃定了清晰的界線。在這些障礙當中，有些是法律上的，但很多都是心理上的，源自各種各樣的身份感、戰(zhàn)略優(yōu)先順序以及文化。這些差別導致大多數(shù)組織與外部群體之間，形成了某種形式的“我們—他們”的二分關系。于是，就涉及談判、討價還價、施壓策略以及封鎖信息等。當有多個客戶或供應商存在時，鉤心斗角、挑撥離間和坐收漁利的情形就可能出現(xiàn)。

盡管外部邊界的確可以給“自己人”提供積極的身份（“我為××工作！”），但也會降低效率?？蛻敉軌驇椭患移髽I(yè)解決內部的問題，而且往往對找出解決方案有著濃厚的興趣。他們了解該企業(yè)的產品，并且需要高質量的產品和服務。同樣，供應商也希望看到自己的客戶成功，因為成功的客戶會更多地購買自己的產品。存在于企業(yè)與客戶和供應商之間的邊界越薄弱，作為結果的利益交匯就越能夠讓各方的經營變得更高效。

4．地理邊界

地理邊界或全球邊界存在于企業(yè)在不同的市場或國家經營的情況下。這些往往源于民族自豪感、文化差異、市場特性或者是全球物流的邊界，可能隔絕創(chuàng)新性的實踐和優(yōu)秀的創(chuàng)意，使得一家企業(yè)始終無法利用源于特定國家或市場的知識來擴大總體成功。

由于信息技術、勞動力遷移以及產品標準化，全球性的邊界正在快速地消失。在歐洲、亞洲和北美，傳統(tǒng)的工作差異正在被更加全球化地整合產品和服務的需要所清除。同時，那些跨越全球邊界而取得成功的企業(yè)都尊重和重視地區(qū)差別，并將此視為一個創(chuàng)新的源泉。比方說，高露潔公司（Colgate Palmolive）一直在努力地建立遍及全球的品牌資產。例如他們的牙膏和牙粉品牌，既迎合了當?shù)叵M者在味道、顏色等方面的偏好，同時也已經遍及全球。歐洲、大洋洲、北美洲和亞洲的消費者都能夠認出這個品牌并發(fā)現(xiàn)其中的價值。打造全球性的品牌資產要求企業(yè)從跨越全球邊界來      思考。

如果垂直邊界、水平邊界、外部邊界和地理邊界都變得可以穿越，那么屬于未來的組織就開始成形了；如果這四類邊界仍舊不可穿越——就像現(xiàn)在這樣，那么它們就會導致企業(yè)反應遲鈍、不靈活、缺乏創(chuàng)新，而這些最終會致使優(yōu)秀的企業(yè)一落千丈。

1.4  穿越四類組織邊界的最佳實踐

為了對無邊界行為有一個一般性的認識，讓我們來看看通用電氣資本公司（GE Capital）推出專有標簽信用卡（privatelabel credit card）業(yè)務的案例。可穿透的邊界使得該業(yè)務部門可以不斷地自我改造。

1.4.1  險被拋棄的孩子

通用電氣資本公司的專有標簽信用卡業(yè)務由兩個部門組成，即美國市場上的信用卡服務部（Card Service, CS）和美國之外的全球消費金融服務部（Global Consumer Finance, GCF）。這兩個部門的總部都位于康涅狄格州的斯坦福德市，都向零售連鎖店提供專有標簽信用卡服務。另外，GCF還向各種各樣的消費者提供借貸和金融服務。CS和GCF的客戶包括梅西百貨（Macy’s）、沃爾瑪、哈羅德（Harrods）、宜家（IKEA）以及數(shù)百家類似的零售連鎖店。

無論是在營業(yè)收入上還是在人力資本上，CS和GCF都是通用電氣資本公司的兩項最大的業(yè)務。這兩個部門在全球雇用了2萬多人，涵蓋了多種不同的職能，其中包括系統(tǒng)、電信、客戶服務、市場營銷、財務、風險管理以及產品開發(fā)。兩個部門都擁有遍布全球的先進的處理中心，可以向零售商和數(shù)百萬的信用卡持有者提供幾乎是即時的服務。

根據(jù)2000年的數(shù)據(jù)，通用電氣資本公司是全球第一大專有標簽信用卡的服務提供商。公司總資產超過了500億美元，而CS和GCF都是為通用電氣公司創(chuàng)造凈收入最高的部門，并且它們每年的年增長速率都達到了兩位數(shù)。另外，公司還在繼續(xù)積極地擴展：一方面繼續(xù)在美國國內挖掘新的大客戶，同時也尋求在歐洲、拉丁美洲和遠東地區(qū)等實施重大收購。

總而言之，CS和GCF是成功而又令人羨慕的——它們的財務基礎堅實，可以提供誘人的投資回報率，而且在積極成長的同時也很好地滿足了客戶的需求。另外，它們都是無邊界的組織。例如，GCF已經拓展到31個國家；在其中的任何一個國家里，當一個職員打開電腦時，“GCF工作空間”的字樣（顯示為25種語言中的一種）就會出現(xiàn)在屏幕上。利用這一企業(yè)內部網，GCF的職員幾乎可以從全球的任何一個地方、運用同樣的方法和工具、分享同樣的資源和知識庫，來提供同樣種類的服務。而如果屬于GCF不同部門的管理者或職員需要一起合作，他們可以利用“同時”系統(tǒng)（Same Time）——該系統(tǒng)使他們能夠在舉行會議的同時，分享跨越全球的實時影像和數(shù)據(jù)。

工作在各中心的客戶服務團隊負責信用卡核準、問題解決以及商店的應收賬目。在大多數(shù)情況下，這些團隊中的一線職員有權力采用適當?shù)姆椒ó攬鰹榭蛻糇鰶Q定，而無須與上司或經理協(xié)商。

從信用卡持卡人的角度來看，這些服務似乎是由零售商提供的。因此，CS和GCF扮演著隱形伙伴的角色，負責管理零售商與所有持卡人之間的財務關系。另外，一個市場營銷小組也與零售商緊密合作，就應用于潛在持卡人的標準、收費的比率以及要提供的營銷計劃和促銷活動進行協(xié)商。

看到如此的成功，沒有幾個人還會想起通用電氣曾經在20世紀80年代還拼命地想要賣掉自己的信用卡業(yè)務部（后來命名為“專有標簽”）。通用電氣的這一業(yè)務已經有50年的歷史了，盡管它的市場份額僅為3%。它就像一個年邁而疲憊的老人——一個衰退市場中的平庸表演者，甚至就連自己的戰(zhàn)略規(guī)劃者也不認為它有多么光明的未來。他們深信專有標簽信用卡會遭遇恐龍一樣的命運，最終被維薩（Visa）、萬事達（MasterCard）和美國運通（American Express）這樣的通用信用卡所取代。他們的推理是：“如果消費者可以只帶一兩張信用卡，那他們干嗎還要帶好幾張呢？而如果是這樣，我們就沒有什么生意可做！”

因此，專有標簽的前景一片黯淡。在1982年，堅守自己要廉價賣掉所有不能成為行業(yè)領先者的業(yè)務誓言，通用電氣的新任董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇決定賣掉“專有標簽”。幸運的是，潛在的買家們也都認為這是一項垂死的業(yè)務，因此沒人愿意碰這個燙手的山芋。在除了充分地利用它而別無選擇的情況下，通用電氣資本公司從“專有標簽”內部擢升戴維·?？诉_爾（David A. Ekedahl）來負責該業(yè)務。他的使命是：在確保不虧本的前提下維持經營。事實上?？诉_爾做得要更好：他打造了一個持續(xù)增長了近二十年的成功的無邊界組織。

1.4.2  重新界定外部邊界

專有標簽的改造并不是從一個宏偉的計劃開始的。事實上，正如?？诉_爾所描述的那樣，他們的目標是通過增加新客戶來避免進一步的損失。然而，?？诉_爾和經理們首先必須要確定“客戶是誰”以及“怎樣爭取到他們的生意”。這項分析使他們有了一個重要的認識——他們不僅要關注消費者（專有標簽信用卡的最終用戶），而且要關注零售商。注定失敗的規(guī)劃前提是基于這樣的信念：專有標簽的客戶就是消費者，那些愿意隨身攜帶多張信用卡的消費者。但是，如果第一客戶是零售商，那么需要滿足的需求或許會不同。

通過改變長期存在的界定客戶的外部邊界，?？诉_爾開始了一次將帶領專有標簽飛速向前的改造。他意識到，快速而靈活的處理，再加上比通用卡更低的使用成本，這些對于零售商來說會是關鍵的成功因素。如果專有標簽能夠使零售商迅速地加入運營網絡，能夠有效地管理銷售額，能夠提供無差錯處理并管理客戶數(shù)據(jù)庫，那么它就會對零售商產生巨大的誘惑。而且，有關顧客購買習慣的信息，隨后會在采購、促銷以及營銷決策等方面給零售商帶來甚至更大的回報。但是在當時，專有標簽扶持一家新的零售商并與現(xiàn)有的一家繼續(xù)合作的兩條進程，全都不可思議地受阻了。為了實現(xiàn)快速而靈活的處理，還有另外一類邊界需要打破。

1.4.3  打破水平邊界

戴維·?？诉_爾對接下來發(fā)生的事情的描述，生動地例證了關鍵時刻的領悟是怎樣開辟出一條無邊界組織之路的。

我們剛剛與一家公司簽署了為他們提供專有標簽信用卡服務的協(xié)議；我想親身體驗一下使這個客戶接入服務網絡的整個過程。我發(fā)現(xiàn)，盡管為了做到這一點我召集了很多人，但其中沒有一個人知道我們應該怎樣做。我們還需要很多其他的人手。于是我想，如果這就是完成某件事所必需的，那么我不妨就圍繞著這樣的流程來建立組織。于是，我們開始圍繞著這些關鍵流程來改造自己的組織——有了這樣的流程，我們就再也不用總是臨時抱佛腳了。

通過讓組織結構體現(xiàn)完成工作任務的真實方式，?？诉_爾逐漸改造了專有標簽，夷平了系統(tǒng)部與其他業(yè)務部門之間的水平邊界。這一轉變過程是復雜的，因為系統(tǒng)部的資源是通用電氣資本公司的一部分，是集中的，而且全都被牢固的職能性壁壘嚴密地包圍著、保護著。沒有哪個屬于系統(tǒng)部的人是專門為專有標簽服務的；只有當特殊需要出現(xiàn)時，不同的資源才會被調動。?？诉_爾決心改變這種不同職能部門之間相互對抗的狀態(tài)。

但是，這種轉變絕不是一帆風順的。在1989年的早些時候，埃克達爾試圖通過發(fā)起一個以系統(tǒng)部為中心的聯(lián)合會議來與不同的職能部門進行溝通。在一次充滿敵意的討論會上，系統(tǒng)部的人抱怨這次新客戶轉換沒有盡快地征詢他們的意見，其他部門向他們提出的要求和最后期限是不切實際的。同時，?？诉_爾的營銷人員則指責系統(tǒng)部的專業(yè)人員不履行承諾。埃克達爾發(fā)現(xiàn)自己被夾在了中間，左右為難；他原本想建立一個跨職能的團隊，現(xiàn)在卻不得不為兩個隔閡太深、無法合作的部門仲裁。

可是，埃克達爾并沒有放棄。首先，他對通用電氣資本公司的系統(tǒng)部負責人施加影響，使他同意派一組專業(yè)人員專門服務于自己的業(yè)務。其次，他堅決要求系統(tǒng)部和營銷部的人找出新的合作方式，而且他鼓勵他們反思各自的基本工作流程。盡管很不情愿，但是迫于埃克達爾不斷地施壓，這兩伙人最終還是答應了。

1990年，系統(tǒng)部的小組負責人里奇·納斯塔西（Rich Nastasi）開始與其他業(yè)務部門合作，以縮短一個新的零售商接入服務網絡所需要的時間。就這樣，一個跨職能的小團隊構建了一個有代表性的流程，它的平均運轉周期是八周。后來，納斯塔西組建了一個包括系統(tǒng)部、營銷部、財務部和客戶服務部的人員在內的團隊，希望他們能夠進一步把工作流程的周期縮短到以天而不是以周來計算。讓人感到驚異的是，各種解決方案開始浮現(xiàn)了：系統(tǒng)部要盡早地參與客戶談判，要建立標準化的數(shù)據(jù)采集程序，要找出培訓客戶人員以促進轉換的方法，要建立系統(tǒng)化的轉換程序，要找到更快地傳送電子文檔的技術手段。

在接下來的幾個月里，隨著這些解決方案的實施，時間消耗開始顯著降低——除了那些最大的新客戶以外，絕大多數(shù)新客戶接入服務網絡的時間都少于一周。同樣意義重大的是，不同的職能部門開始為找出合適的解決方案而相互協(xié)作。壁壘在崩塌，之后不到一年，作為一個成熟的商業(yè)團隊，納斯塔西和他的下屬們開始由埃克達爾直接領導。如今，這個團隊被稱作零售商金融服務部（Retailer Financial Service, RFS）。

1.4.4  摧毀垂直邊界

因為RFS是圍繞關鍵流程來組織的，所以一個不同的組織正在形成。漸漸地，公司開始由集中模式（系統(tǒng)部、信貸部、營銷部以及客戶服務部都在斯坦福德）向既有集中流程也有分散流程的混合模式轉化。他們的指導思想是：支持特定客戶的流程應該是現(xiàn)場管理的，應該貼近那些客戶；而那些要求一致性和控制的流程——如財務報告、信用評價、系統(tǒng)處理以及遠程通信等，則應該由總部來處理?？偛康钠渌氊熓峭苿幼罴褜嵺`的分享、關鍵人員的調度、新客戶的爭取以及投入資源的配置。

為了把流程從總部轉移到經營現(xiàn)場，RFS建立了“地區(qū)營業(yè)中心”。在每一個地區(qū)，零售商客戶既可以通過郵件也可以通過電話到營業(yè)中心去獲取系統(tǒng)和操作方面的培訓、郵寄和促銷計劃的制訂、管理信息以及全系列的持卡顧客服務。這些營業(yè)中心也要管理信用風險——這可以更好地平衡交易額度與交易風險。這些營業(yè)中心關注的唯一焦點，就是幫助零售商客戶變得更加成功。

然而，設立地區(qū)營業(yè)中心的花費巨大，?？诉_爾承受著通過提高效率來降低成本的壓力。盡管公司愿意投資購買自動撥號系統(tǒng)和在線信息系統(tǒng)，但新技術所帶來的效率提升卻不足以補償營業(yè)中心的額外成本。這種削減成本的壓力促成了一種完全不同的新組織。正如?？诉_爾所解釋的那樣：“我們最初是從效率的角度來考慮的。我們認為，或許我們可以通過精簡過多的管理層級來節(jié)約成本。于是，我們就問自己的一些同事該怎樣做這件事?；砻鈫T工（exempt）和非豁免員工（nonexempt）[1]們在一起討論了一個星期，結果卻遠遠超出了我們的預期。他們建議我們圍繞團隊來組織，根本不要什么管理者。我說：‘管它是什么，讓我們來試試看吧’，于是我們就這樣做了，首先拿丹伯里的一個營業(yè)中心開刀。” [1]

設立沒有等級邊界的營業(yè)中心是一次根本性的革命。而且，就像在任何革命中一樣，這一次也有“犧牲者”——不能適應新環(huán)境的經理，不能找到位置的管理人，尤其是那些不能承擔更大責任的一線員工。在最初的幾年里，幾個營業(yè)中心遭受了高員工流動率的折磨。結果證明，在沒有監(jiān)管而責任又非常重大的情況下仍然能夠高效地履行職責，這樣的員工很難找到。盡管進行了仔細篩選和定位，很多人還是干了不到一年就辭職了。

最終，通過一次由幾位外來的團隊流程專家促成的對話，一種成功的模式浮出水面。各個團隊的設立要以滿足一個大的或幾個小的零售商及其顧客的所有需要為目的；所有團隊成員都要接受交叉培訓，以掌握完成高效服務所需的各種技能，包括處理計費問題和托收、變更最高信貸額度以及更新顧客數(shù)據(jù)。更有資歷或更有經驗的人（大多數(shù)情況下，他們都是以前的管理者）變成了巡回培訓師、程序評述者以及問題解決者。

第一家無邊界營業(yè)中心的盈利是如此引人注目，以至于?？诉_爾和他的團隊從未認真地考慮過要恢復傳統(tǒng)的垂直組織。盡管員工流動率還很高，可是效率卻提高了很多倍，總體成本也大大降低，而且客戶現(xiàn)在都喜歡讓一個熟知自己的業(yè)務、消費者和系統(tǒng)的專職團隊為他們提供服務。他們開始把這些業(yè)務團隊視為自己企業(yè)的延伸，而不僅僅是服務提供商。

現(xiàn)有營業(yè)中心的這種成功讓?？诉_爾認定，所有新設營業(yè)中心都應該從一開始就按團隊來組織。因此，在20世紀90年代早期，當RFS買下梅西公司的信用卡和售后服務業(yè)務時，為此而設立的全新的營業(yè)中心從一開始就是按照沒有經理的團隊模式來組織的。

1.4.5  適應徹底改造的靈活性

到了1995年，當戴維·?？诉_爾退休時，RFS已經被視為成功、高績效的無邊界組織的典范。但是，RFS也面臨著一次不僅針對成功能力、更是針對生存能力的考驗——整個零售行業(yè)正在全面下滑，而RFS的最大客戶蒙哥馬利·沃德公司（Montgomery Ward）已經瀕臨破產。

多年以來，坐落在堪薩斯州（Kansas）梅里亞姆（Merriam）的整個RFS部門一直致力于為沃德百貨的持卡人服務。到了1998年，沃德百貨已經提供RFS大約40%的凈收入。所以，當沃德的經營開始在一次全國性的信貸緊縮期間不斷地惡化時，RFS自身的盈利能力也跟著直線下降。為了扭轉這種局面，通用電氣資本公司要求愛德華·斯圖爾特（Edward Stewart）——公司的一位執(zhí)行副總裁，盡一切努力去恢復RFS的盈利能力。斯圖爾特發(fā)現(xiàn)，他必須再一次徹底改造專有標簽信用卡業(yè)務（此時已更名為CS）。

很顯然，斯圖爾特的第一步是要找到沃德問題的解決辦法。通過債轉股，斯圖爾特幫助通用電氣資本公司取得了沃德百貨的多數(shù)股權，并強行采取了一系列的行動——首先讓沃德進入破產程序，然后縮減它的經營規(guī)模。然而不幸的是，盡管規(guī)模已經縮小，沃德百貨仍然無法生存；到了2000年，通用電氣資本公司不得不做出關閉和清算沃德百貨的痛苦決定。不過幸運的是，一系列商業(yè)舉措減輕了這一決定所造成的財務損失。斯圖爾特與沃爾瑪達成了一項交易：沃爾瑪把自己的專有標簽信用卡業(yè)務交給CS，而CS則把沃德百貨的所有持卡人轉入沃爾瑪。這顯著降低了信貸貶值的水平，并維持（甚至是增加）了CS的營業(yè)額。斯圖爾特還策劃了一項交易，那就是以通用電氣資本公司的銀行卡業(yè)務交換第一銀行（Bank One）的專有標簽信用卡業(yè)務，而這也為CS帶來了一些急需的財務收益。在這一時期，斯圖爾特還利用更嚴格的風險審查“篩選了整個資產組合”，從而減少了不良資產，并精簡了整個業(yè)務部門的規(guī)模。

然而，這些財務舉措還不足以使CS恢復到公司要求的增長水平和盈利能力。更何況，較小規(guī)模的資產組合雖然效益更出色，但也要求顯著降低成本，同時還不能縮減客戶服務，也不能損傷整個業(yè)務的元氣。

因為CS已經是一個靈活的無邊界組織了，所以斯圖爾特就能夠借鑒?？诉_爾的做法，再次圍繞核心流程來改造組織。但是這一次，他要利用新技術來激活效率。

在整個20世紀90年代的大多數(shù)時間里，以前的RFS一直是一個混合型的組織：既有某些集中的職能部門，也有盈虧賬目各自獨立的地區(qū)性營業(yè)單位。在20世紀90年代末，斯圖爾特把所有營業(yè)單位的盈虧賬目合并到了一起。他為客戶服務、市場營銷以及托收建立了強大而集中的流程機構，然后關閉了40%的現(xiàn)有處理場所。在這樣一個總體框架內，斯圖爾特要求手下的每一位經理都要利用“六西格瑪”質量工具，以大幅降低的成本來實現(xiàn)高水平的業(yè)績表現(xiàn)和服務。隨后，他在公司的內部網上建立了一個“數(shù)字儀表板”，參照議定的標準來追蹤業(yè)績表現(xiàn)。在這個儀表板的下端是一個客戶列表；頂端排列著不同方面的業(yè)績表現(xiàn)標準，比如計算機操作用時、信用卡核準速度以及呼叫應答用時等。這個儀表板直接從計算機系統(tǒng)和電話網中提取數(shù)據(jù)，實時加以顯示，并加亮顯示超出標準方差的任何衡量標準。職能經理可以用它來跟蹤自己的流程，“客戶經理”可以利用同樣的數(shù)據(jù)來查看自己對客戶的業(yè)績表現(xiàn)。而且客戶主任也可以據(jù)此查看自己的業(yè)績表現(xiàn)，了解自己當前的狀況以及哪些方面需要改進。

為了讓這提高效率的一步邁得更遠，斯圖爾特開始把全部流程遷移到印度——在那里，只需要一半的成本就可以有效地完成這些流程。到了2001年年初，利用無線通信技術和基于互聯(lián)網的工具，印度已經有1 000多人在為美國本土的客戶服務，履行托收和客戶服務職能。對這個由數(shù)字技術推動的無邊界組織來說，場所已經變得不如以客戶為中心的流程的效率重要了。但是，真正的成果是盈利能力和增長率的回升。

1.4.6  跨越地理邊界

在1991年以前，RFS在很大程度上一直是一家美國公司。1991年，通過收購英國主要零售商伯頓集團（Burton）的信用卡業(yè)務，?？诉_爾和他的團隊開始涉足全球管理。一開始，伯頓業(yè)務部保持著自身的完整性，作為又一個營業(yè)中心向斯坦福德報告，但相互間只有少量的創(chuàng)意和系統(tǒng)技術的交換。對于身在斯坦福德的人來說，伯頓業(yè)務部有吸引力但并不緊要。但是，沒多久情況就改變了。

有兩個因素驅使RFS進入了全球角色。首先，傳統(tǒng)的國內增長市場顯然充滿了不確定性：眾零售商（比如沃德百貨）正在苦苦掙扎甚至瀕臨破產；降低信用卡利率的壓力正變得越來越大；競爭對手正在引入像聯(lián)名卡這樣的新戰(zhàn)略。其次，伯頓業(yè)務部的處理能力還沒有被充分地利用。如果RFS在歐洲接管了新的業(yè)務，伯頓營業(yè)中心只需增加少量的成本就能夠處理它們。借助于自己世界級的專業(yè)技術，RFS能夠在歐洲占有顯著的競爭優(yōu)勢。

于是，RFS開始了在歐洲的瘋狂收購。在不到兩年的時間里，RFS同很多新的零售商客戶簽署了合作協(xié)議，并從很多銀行以及其他金融機構收購了完整的業(yè)務。突然之間，RFS在歐洲有了強大的基礎。

問題是，該怎樣管理這種新基礎呢？考慮到它的戰(zhàn)略意義，它是應該由斯坦福德的總部來直接管理還是應該實行本地管理呢？是該讓它借鑒美國營業(yè)中心的程序和流程還是該讓它基于歐洲和各國的特點來開辟自己的經營道路？歐洲和美國的人員應該怎樣互動——是作為不同區(qū)域的代表還是作為同一個協(xié)作團隊的成員？還有，如果RFS超越歐洲并進一步邁向國際化，那又會怎樣？

1993年年初，?？诉_爾委派迪夫·尼森（Dave Nissen）去監(jiān)督RFS在歐洲的擴展。尼森是RFS的一位經理，經驗非常豐富，曾經管理過專有標簽和萬事達計劃。?？诉_爾希望派一個十分熟悉美國本土經營的人去負責在歐洲的收購，這會把來自美國這邊的最好想法同對歐洲方式的更深入理解結合起來。到了1993年年底，?？诉_爾正式任命尼森負責RFS國際（RFS International）。實質上，尼森的任務就是打造一個RFS國內經營的歐洲版：建立以當?shù)卣Z言服務于特定客戶的一系列地區(qū)營業(yè)中心，接入一個達到了規(guī)模經營的中央處理機構（伯頓業(yè)務部）；在設于歐洲的總部，有一個不大的中央工作團隊會提供協(xié)調、技術支持以及來自歐洲和美國兩地的最佳實踐。另外，尼森還要尋求在其他國家和地區(qū)實施收購。

然而，在美國之外發(fā)展業(yè)務不同于建立國內業(yè)務。1994年，RFS國際從RFS分離了出去，組建了一個名為“全球消費金融服務”（GCF）的獨立部門。擺脫了來自美國本土的束縛，尼森決定轉變經營模式。在任何單一的國家里，他都無法建立起規(guī)模足夠大的專有標簽信用卡業(yè)務。因此，他決定搞多樣化經營，擴大業(yè)務范圍使之包含像個人貸款、汽車貸款和二次抵押貸款（second mortgage）這樣的一套信貸產品。然而各式各樣的管制意味著，在很多國家，他必須收購或開設本地銀行來支持這些產品。

利用這種經營模式，尼森就能夠讓GCF快速地增長——不只是在歐洲，也在亞洲。通過鼓勵針對六種關鍵產品的交叉銷售（cross-selling），他在每一個國家都建立起了足夠大的銷售額和經營規(guī)模；然后，他又利用最佳的流程管理和技術來提高經營效率。但是，該怎樣跨越這么多的國家和語言（還有數(shù)千個分支機構）來管理呢？要知道，每一個國家和地區(qū)都有不同的法規(guī)、文化以及奇怪的商業(yè)習慣。因為沒有一個共同的框架，尼森發(fā)現(xiàn)，自己的時間被割裂成了很多的碎片，而整個經營也正在變成一座“巴別塔”。[2]

為了克服地理邊界所導致的這種障礙，在1999年年初，尼森把自己的高級管理團隊召集到了紐約塔利頓（Tarrytown）的一家酒店里。整個團隊一起制定出了后來人們所熟知的“塔利頓21條”（Tarrytown 21）——GCF在每一個國家的分支機構都可以用這21條標準來規(guī)范各自的經營。正如尼森所說：“我們有很多的地區(qū)CEO在憑直覺經營各自的公司，我們需要讓他們全都把注意力集中到同樣的一些標準上來。如果他們專注于這些標準，他們就會成功。這樣一來，我也就能夠專心地去收購，去推廣最佳實踐，去尋找最優(yōu)秀的人才了。”

從1999年以后，GCF在不同國家的每一個管理者都開始實施“塔利頓21條”。現(xiàn)在，這21條標準可以通過他們的內部網“GCF工作空間”來獲取。另外，所有這些數(shù)據(jù)都顯示為管理圖表上的變化，而評價這些數(shù)據(jù)的管理周期是一個月和一個季度。而且，所有這些數(shù)據(jù)立刻就會通過一個自動信息管理系統(tǒng)（automated information management, AIM）提供給管理者和職員，讓他們能夠對比關鍵標準，了解自己每天的表現(xiàn)如何。

從作為RFS的一個分支開始，快速成長的GCF在規(guī)模上幾乎已經達到了自己原來母公司的兩倍；而且，它已經做好了繼續(xù)向全球擴展的準備。

因此，概括地說，通過不斷地開拓跨越四類組織邊界的經營思路，通過保持速度、靈活性、整合以及創(chuàng)新，通用電氣資本公司原來的專有標簽信用卡業(yè)務部就這樣變成了一個真正的無邊界組織。

1.5  對抵制要有心理準備

通用電氣資本公司的專有標簽信用卡業(yè)務，成功地從傳統(tǒng)結構走到了21世紀的無邊界組織。但是，這一旅程也花了十多年的時間，而且有多處被打上了痛苦、掙扎和懷疑的烙印。任何一個打算變得“無邊界”的組織，都必須要準備好面對來自內外的抵制，由于各種原因，這一旅程注定不會很輕松。

首先，很多人僅僅想到無邊界組織的概念就非常害怕。畢竟，邊界就是組織：它們定義了什么是內和什么是外、誰來控制以及誰有特權。改變邊界的本質無異于剝掉自己的皮，所以人們幾乎是本能地感覺到威脅。

其次，有些相關的威脅是顯然存在的。例如，中層管理者對員工賦能的抵制，這些年來就經常被提及。在我們看來，這樣的抵制是完全合理的。畢竟在大多數(shù)的組織里，中層管理工作的核心就是維持高層管理戰(zhàn)略與員工對戰(zhàn)略的實施之間的界線。從這種意義上來說，中層管理者擔負著一系列至關重要的任務——把戰(zhàn)略解釋成為具體的任務，確定不同任務的先后順序，建立任務進展的評價標準，控制資源，評價業(yè)績表現(xiàn)。一般來說，普通員工與高級管理層不會直接互動，除非是以禮節(jié)性的或者其他一些慎重的方式。

當高層管理者談論賦能時，中層管理者看到的是自己作為邊界控制者的角色正在消失。如果員工能夠自己把高層管理戰(zhàn)略解釋為決策，如果他們能夠直接與高層管理者互動，那還要中層管理者干什么呢？的確有些新的職位是為中層管理者而設的，但比例并不是1︰1——僧多粥少，根本不夠分。所以，中層管理者要面對的威脅不僅僅是失去權力，而且還可能是失去職位。

當邊界變得更容易穿透或者被清除時，這種“失去”的威脅在整個組織中無處不在。比如：

·     如果為了在跨職能的團隊活動中當好“通才”而被迫要花費大量的時間，那么職能性的專家或許就會害怕失去自己的技術優(yōu)勢。

·     因為偏見和陳舊概念的存在以及由此引發(fā)的恐懼，來自不同文化的個體可能不希望一起組成團隊或為彼此工作。

·     來自不同文化的個體可能在相互溝通時有困難，這不僅是因為語言不通，而且還因為世界觀不同。

·     如果傳統(tǒng)的晉升方式和職業(yè)發(fā)展軌跡發(fā)生改變，那么處于任何層次上的人都可能會害怕而不得不學習新的游戲規(guī)則。

·     如果那些向來對其他層次封鎖的信息現(xiàn)在變得公開了，管理者或許會感到很為難。

·     在一個組織內或不同組織間，以前的競爭對手或許會發(fā)現(xiàn)，要學會相互合作非常困難。

另外，有兩個基本的心理障礙阻止人們接受無邊界組織。邊界的一個功能是提供保護、提供一種安全感。邊界就像圍在你家四周的堅固的墻：假如人們不僅能夠透過你家墻上的窗看進來，甚至可以穿墻而入，那么你的安全感必然會消失。

同樣，邊界也給了人們一個可以躲藏的地方。在一個邊界容易穿透的組織里，低效率的業(yè)績表現(xiàn)是高度可見的，而且是很多人都可以看到的。這可能會引發(fā)巨大的焦慮，尤其是那些對自己的工作能力或學習能力感到有點兒沒把握的人（其實，人人都會偶爾有這樣的感覺）。

考慮到這些對職位、特權以及安全感的威脅，試圖讓邊界變得更容易穿透會激活一個組織的“免疫系統(tǒng)”，這也就不足為怪了。于是，各種抵制（不管是公開的還是隱蔽的）開始暴露了出來。

例如，幾年以前有一個在美國罐頭公司（American Can Company）的前身工作的高層主管認定，他們應該把新收購的一家工廠里的工人改造成為一支“高績效、高參與”的勞動大軍。實質上，他就是想要打造一個垂直和水平邊界都更容易穿透的組織。為了達到這一目的，他新任命了一位贊成賦能的工廠經理；而且為了向工人表示善意，他取消了考勤卡，還給所有的工人都加了薪。隨后，他指示自己的團隊把工廠的規(guī)模擴大一倍，因為他深信這支剛剛受到激勵的勞動大軍必然會成為最具生產能力的機械制造廠的核心。

沒過幾天，各種抵制的力量就開始發(fā)揮作用了。工人極力反對考勤的取消，他們說這樣一來就再也不能賺取額外的加班費了。當新任工廠經理努力讓他們相信考勤的取消是因為他“信任他們”時，他們卻認定經理的這種說法不過是扣減他們薪水的幌子。在這場爭論繼續(xù)的同時，總部的人馬來了，開始盤點機械設備和個人用具，為擴大規(guī)模做準備。這些設備清點人員的出現(xiàn)進一步加深了工人對管理層的不信任。當新任工廠經理試圖讓清點停下來，好讓他有時間先解決與工人的沖突時，他發(fā)現(xiàn)自己已經陷入了一場與公司的設備和工程負責人之間的權力斗爭。這場斗爭逐步升級，最終只好由這家“模范工廠”的構想者出面解決——那位高層主管做夢也想不到，自己的實驗居然這么快就失敗了。然而在他能夠解決新任工廠經理與自己的主管同事之間的糾紛前，國際機械工人聯(lián)合會（International Machinists Union）鼓動工人發(fā)起了一場有組織的運動，而公司的人力資源部則決心對抗到底。

沒過幾個月，這次原本前途光明、意在為公司樹立一個典范的實驗就在“戰(zhàn)火”中垮掉了。新任工廠經理離開了，工人與管理層疏遠了，公司的制造部與工程部之間的關系也變得緊張了。原有的垂直邊界和水平邊界非但沒有變得更加容易穿透，反而被加固了。“免疫系統(tǒng)”發(fā)揮了自己的作用，搶在“變革”這一外來物能夠“感染”組織的剩余部分之前，包圍并吞噬了它。

可穿透性的轉變過程充滿了這樣的威脅、障礙和抵制，盡管如此，找出并克服這些抵制、實現(xiàn)無邊界組織，還是能夠實現(xiàn)的。

1.6  推動變革：充分利用這本書

組織能夠改造自身。組織能夠逐步建立更加容易穿透的邊界，盡管會出現(xiàn)“免疫反應”。而且，由于有了像通用電氣資本公司這樣的開拓者，這種改造已不必非得花上十幾年的時間或非得以實驗和錯誤為基礎，它也不必非得等外部或環(huán)境的危機來逼迫。在幫助各種類型的眾多組織走向無邊界的過程中，我們積累的經驗已經產生了促進轉變的有效工具和技巧。在本書中，有很多的框架可以利用，有很多的問題值得提出，有很多的教訓需要記取——這些都可以幫助管理者加速他們邁向無邊界組織的進程。

本書分為四個主要部分，每一個部分分別集中探討四類組織邊界中的一類。毫無疑問，單獨討論其中一類邊界的著述已有很多，而且也有很多公司已經成功地穿透或疏通了一兩類邊界。但是，目前還沒有多少人能夠整理出一個完整的解決方案，來提供穿越所有四類邊界的方法。因此，我們寫本書的一個目的就是：要從一個綜合探討所有四類邊界的角度展示無邊界，以便于領導者能夠完成他們的思維模式轉換。

同時，我們也做了切合實際的假定：不同的組織以及組織內的不同單位處在一個連續(xù)范圍的不同點上；而在不同的時期，它們適用的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術也將不同。因此，我們并不提倡對所有四類邊界同時發(fā)起總攻，我們也不鼓吹某種特定的攻擊順序。每一個組織都必須首先確定自己在穿透邊界的道路上已經走了多遠，以及更大的穿透力會對哪個方面產生最快、最大的影響。在通向無邊界的旅途中，同那些已經先行一步的組織相比，剛剛動身的組織可能需要采取完全不同的戰(zhàn)略。同樣，處于不同行業(yè)或面對競爭威脅的組織，他們需要達到的前進速度或深度可能也會不同。

為了幫助你應付這些差異，我們提供了診斷工具，使你能夠確定組織的現(xiàn)狀和目標。首先，對本章結尾處的問卷的回答，將讓你對組織相對于每一類邊界和每一種新成功因素的位置有一個總體印象。在每一部分，更具體的問卷會幫你確定組織穿透某種特定邊界的進展。實質上，這會促使你不要把本書看成是一本有著固定菜譜的烹飪大全，而是要把它視為一本自控速度的學習指南。通過自我評測，你就能夠設定自己的速度，確定組織中最需要改造的邊界，以及哪些行動可能最有助于促進這種改造。

盡管這些短小精悍的工具都很有用，但它們卻不能為無邊界行為提供一個統(tǒng)計意義上的有效標準。另外，受你看待自己組織的獨特視角所限，你的評定本身也將是非常主觀的。每份問卷的一個主要意圖，就是要激勵你與組織內外的管理同行展開討論，并幫助你選出可能對自己最有效的     行動。

我們做出的第二個假定是：打造無邊界組織實質上是一次對領導力的挑戰(zhàn)，而不僅僅是運用一系列的工具和技巧的問題。傳統(tǒng)組織的轉變也要求傳統(tǒng)領導者的轉變。無邊界組織的領導者不同于傳統(tǒng)組織的管理者：他們利用時間的方式不同；他們有著一套不同的能力、信念和態(tài)度；他們有著不同的自我評價；他們對自己的事業(yè)有著不同的認識。在第10章，我們會清楚地探討這些轉變挑戰(zhàn)，但我們的整個假定是：這種轉變要求領導者（從執(zhí)行總裁到一線經理）滿懷促成變革的激情。

我們的最后一個假定是：我們要向你講述真實的案例和例證，它們都來自那些曾經為改造邊界而奮斗過的組織。我們盡可能地從自己的親身經歷中提取這些案例。只要能夠做到，我們一定會寫出公司的名稱，并提醒自己：我們正在講述的僅僅是該公司整體經驗的一部分，我們這樣描述是經過了過濾的。

正如前言中指出的，通用電氣集團是我們很多思想的發(fā)源地。它包含了很多各自獨立的企業(yè)，其中每一家本身都是“財富100強”企業(yè)（Fortune100）。通用電氣在1988年就明確地開始了無邊界之旅，而且一直比其他企業(yè)走得更遠，所以它是一個“豐富的源泉”，有很多經驗值得其他企業(yè)學習和借鑒。正如杰克?韋爾奇在1993年致股東信中所說：“無邊界行為是今日通用電氣的靈魂……人們似乎是被迫地在自己與他人之間鋪上了隔層、壘起了墻壁……這些障礙束縛了我們，抑制了創(chuàng)造力，限制了想象力，浪費了時間，扼殺了夢想，而且最重要的是，它們讓一切都緩慢下來……我們所面臨的挑戰(zhàn)就是突破并最終掃除這些壁壘和障礙——無論是存在于我們內部的，還是存在于我們與外界之間的。”²

我們的目的是在組織的領導者突破他們自己的組織邊界時給予支持，以便于能有更多的組織體驗到無邊界世界的速度、興奮和活力。

問卷1將大致地評估你們的組織在通往無邊界模式的道路上已經走了多遠。而且更特別的是，它將幫助你確定把變革努力集中于何處會最有成效。

問卷1  走近前沿：你們的組織有多接近“無邊界”？

說明：下面的16項陳述描述了無邊界組織的行為。請評估每一項陳述在多大程度上刻畫了你所在組織的特征，并相應地從1（完全不準確）～5（非常準確）的數(shù)字中選一個圈起來。

問卷評分

在已經評價了每一項陳述之后，請合計你每行和每列的得分。每一行得分和列得分都應該是4～20之間的一個數(shù)字。

列得分代表了你們組織在各個新成功因素上的相對成績。對于任何一個因素，12或更低的得分都暗示著你們可能還需要在這方面做出相當大的努力，尤其是當這個因素對你們的行業(yè)或你們這類的組織非常關鍵時。16或更高的得分則暗示著你們的組織已經在這方面取得了相當大的優(yōu)勢，以這種優(yōu)勢為基礎更進一步發(fā)展非常重要?？傮w來說，你的得分能夠幫助你和你的同事們開始思考你們所面臨變革的緊迫性。

行得分代表了你們的組織在實現(xiàn)四類邊界的可穿透性方面的相對成績。同樣，對于任何一類邊界，12或更低的得分都暗示著你們還有相當大的提升空間，而16或更高的得分或許暗示著你們在這方面有優(yōu)勢。

問卷的后續(xù)行動

有了這些得分在手，你也許希望針對最急需改變或改善空間最大的邊界類型開始自己的閱讀?；蛘吣憧赡芟Ｍ_始閱讀論及你們優(yōu)勢領域的內容，以找出在此基礎上擴大戰(zhàn)果的方法。

盡管你肯定可以獨自完成這份問卷，你或許還是會發(fā)現(xiàn)，請組織中的其他成員也來完成它是非常有價值的。這可以作為隨后一次團隊討論的基礎，而討論將有助于你和你的團隊形成對組織的一致看法，并就可能需要做出哪些改變達成更一致的認識。要知道，達成這種共識本身就是向無邊界組織邁出了一步。