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前言

無邊界組織:移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代企業(yè)如何運(yùn)行 作者:羅恩·阿什肯納斯(Ron Ashkenas),戴維·尤里奇(Dave Ulrich),托德·吉克 等


在《無邊界組織》首次出版后的五年里,我們已經(jīng)看到了其中所描述的主題一次又一次地出現(xiàn)在組織舞臺(tái)上。航行在全球經(jīng)濟(jì)泛起白沫的急流中,那些試圖從組織邊界的束縛中解脫出來以便以更快的速度、更好的靈活性和創(chuàng)新來經(jīng)營的公司,已經(jīng)趨向于變得更加成功。相反,那些一直保持著更加牢固的內(nèi)部和外部邊界的組織,全都在艱難地掙扎。

與此同時(shí),我們的世界仍舊在以閃電般的速度變化著。在1993~1994年,當(dāng)我們首次寫作《無邊界組織》時(shí),互聯(lián)網(wǎng)才剛剛開始進(jìn)入我們的意識(shí),電子郵件也尚未成為一種生活方式,而跨越全球的無線通信對(duì)大多數(shù)人來說還僅僅是一個(gè)夢想。但是從那以后,成千上萬家充滿了創(chuàng)業(yè)活力的互聯(lián)網(wǎng)公司突然登場了。而且,盡管他們當(dāng)中的很多公司因?yàn)槭《艞壛?,但他們卻共同宣告了一個(gè)經(jīng)濟(jì)和組織新時(shí)代的來臨。試圖定義這種新現(xiàn)實(shí)的人們,沒完沒了地念叨著虛擬組織(virtual organization)、網(wǎng)絡(luò)組織(network organization)、有線組織(wired organization)、扁平化組織(horizontalorganization)和知識(shí)型組織(knowledge-basedorganization)等概念。[1]

同樣是在過去的五年里,諸多氣勢如虎的亞洲經(jīng)濟(jì)體先是咆哮著躥升,影響了世界各地的企業(yè),隨后在貨幣危機(jī)中崩潰了,但接著又以任何人都想象不到的速度恢復(fù)了活力。而且,盡管全球的區(qū)域性沖突仍舊此起彼伏,真正的全球化經(jīng)濟(jì)卻已經(jīng)成為事實(shí)。如今,一個(gè)住在博伊西的消費(fèi)者,可以很輕松地與一個(gè)身在印度的客戶服務(wù)代表,就一種在墨西哥制造的產(chǎn)品進(jìn)行交涉——他可能還沒有意識(shí)到,這樁交易已經(jīng)跨越了全球。

在快速發(fā)展的全球經(jīng)濟(jì)和技術(shù)創(chuàng)新的推動(dòng)下,合并、收購和聯(lián)盟的速度已經(jīng)達(dá)到了前所未有的水平,并以數(shù)萬億美元的交易價(jià)值重塑了商界格局,擾動(dòng)了無數(shù)的從業(yè)人員。然而,盡管各個(gè)公司相互之間的聯(lián)系變得越來越緊密,他們卻又同時(shí)陷入了一場史無前例的人才爭奪戰(zhàn)中,因?yàn)槿肆Y本正在成為這個(gè)星球上最為稀缺的一種資源。

所以很顯然,在過去的五年里,變化的速度已經(jīng)加快了。然而在這種新的環(huán)境中,人類的基本能力并沒有改變。人的大腦并沒有長得更大、大到能夠裝下基于互聯(lián)網(wǎng)的信息海洋;人類進(jìn)行對(duì)話的能力、也并沒有隨著所有可以提供全天候支持的科技而增強(qiáng)。因此,組織仍舊需要按照人類的尺度來運(yùn)行——需要基于人類自身的能力來利用科技和全球化。在這樣的背景下,我們堅(jiān)信,《無邊界組織》一書中提出的概念和原則仍舊是一針見血、切中要害的。

無邊界世界的實(shí)質(zhì)

對(duì)于首次翻閱本書的讀者來說,有如下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需要了解。

(1)在21世紀(jì),除了傳統(tǒng)的規(guī)模、角色定義、專業(yè)化以及控制等因素之外,成功因素還包括速度、靈活性、整合以及創(chuàng)新——盡管這些因素看起來似乎相互矛盾。管理者必須要打造出既具備規(guī)模效應(yīng)、又能夠在變化著的商業(yè)領(lǐng)域中靈活而敏捷地暢游的組織。

(2)為了實(shí)現(xiàn)這些成功因素,每一家公司都需要改造如下四種類型的邊界:

·     垂直邊界(層級(jí)壁壘)——通過等級(jí)層次、頭銜、身份和地位把組織成員分隔開來。

·     水平邊界(內(nèi)部壁壘)——通過職能、業(yè)務(wù)單元、生產(chǎn)群體或部門把組織成員分隔開來。

·     外部邊界(外部壁壘)——把企業(yè)同自己的供應(yīng)商、客戶、社區(qū)以及其他外部支持者分隔開來。

·     地理邊界(文化壁壘)——既具有其他三類邊界的特點(diǎn),又可以跨越時(shí)空、跨越不同的文化而存在。

(3)這些邊界,每一種都需要有適當(dāng)?shù)臐B透性和靈活性——以便創(chuàng)意、信息和資源能夠自由地流上流下、流進(jìn)流出、穿越組織。這并不是說邊界應(yīng)該是完全可滲透的或者壓根兒就不存在——那會(huì)導(dǎo)致“組織的瓦解”。更確切地說,你們需要足夠的滲透性,以使組織能夠迅速而富有創(chuàng)造性地適應(yīng)環(huán)境的變化。

(4)領(lǐng)導(dǎo)者能夠利用很多杠桿來促進(jìn)適當(dāng)?shù)臐B透——差不多就像是微調(diào)收音機(jī)上的調(diào)諧旋鈕。最強(qiáng)有力的杠桿有如下四種:

·     信息——鼓勵(lì)跨越所有邊界去獲取信息。

·     權(quán)力——在行動(dòng)和資源方面,給予人們自主決策的權(quán)力。

·     能力——幫助人們發(fā)展如何有效地利用信息和資源的技能和能力。

·     報(bào)酬——提供恰當(dāng)?shù)?、有利于?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的共享激勵(lì)。

(5)要領(lǐng)導(dǎo)無邊界組織,領(lǐng)導(dǎo)者本身也需要采納新的領(lǐng)導(dǎo)方法。他們需要從命令和控制轉(zhuǎn)向那些更加依賴于創(chuàng)造共享的思維模式、創(chuàng)造發(fā)展目標(biāo)和授權(quán)的新方法;他們需要從知道正確的答案轉(zhuǎn)向提出正確的問題;同時(shí),他們還需要始終注重結(jié)果、針對(duì)責(zé)任保持清晰的認(rèn)識(shí)、做出艱難的決定。

概念的由來

本書的第1版源自我們做出的最大、也是最有抱負(fù)的一次組織變革努力,也就是通用電氣的“群策群力”計(jì)劃(General Electric Work-Out)。在1988年的晚些時(shí)候,通用電氣的前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇請戴維·尤里奇牽頭,組建一個(gè)由學(xué)術(shù)人士和顧問組成的團(tuán)隊(duì),來幫助通用電氣改造經(jīng)營管理方式。這其中就包括羅恩·阿什克納斯、托德·吉克(當(dāng)時(shí)在哈佛大學(xué))和史蒂夫·克爾(當(dāng)時(shí)在南加利福尼亞州大學(xué))。在接下來的幾年里,我們深入地參與了通用電氣的各種業(yè)務(wù),以削弱官僚制度、縮短周期、增強(qiáng)通用電氣適應(yīng)變化的能力。我們定期地同參與“群策群力”計(jì)劃的其他成員會(huì)面,相互分享經(jīng)驗(yàn)、相互學(xué)習(xí)。

正是在通用電氣公司,我們第一次聽到了“無邊界組織”這一術(shù)語——自1990年以來,杰克·韋爾奇就一直把它掛在嘴上。乍聽起來,它不過就是    又一個(gè)時(shí)髦的管理詞匯,但在后來,我們卻接連不斷地碰撞到無邊界主題的各個(gè)方面。例如,在“群策群力”計(jì)劃的早期階段,我們曾經(jīng)主持召開了無數(shù)次“全員大會(huì)”(town meeting)試圖借此來實(shí)現(xiàn)管理者與員工之間的直接對(duì)話;我們親眼見證了這些垂直邊界是多么地難以克服。與此同時(shí),我們開始觀察職能之間和部門之間的隔閡,也就是水平邊界。

隨著“群策群力”計(jì)劃取得進(jìn)展、通用電氣的內(nèi)部邊界變得越來越容易穿透,我們開始把注意力轉(zhuǎn)向公司與客戶和供應(yīng)商之間的關(guān)系,也就是外部邊界。就人力資源實(shí)踐怎樣才能創(chuàng)造出更大的客戶價(jià)值,戴維·尤里奇進(jìn)行了廣泛的寫作?;谶@些思想,我們開始幫助通用電氣召開其他業(yè)務(wù)集團(tuán)與客戶和供應(yīng)商之間的“全員大會(huì)”。托德?吉克主持了第一次這樣的會(huì)議——在通用電氣家電公司(GE Appliances)和西爾斯之間,隨后是一次又一次類似的會(huì)議。

到了1991年,隨著通用電氣的業(yè)務(wù)重點(diǎn)從國內(nèi)轉(zhuǎn)向全球,我們也開始著眼于全球聯(lián)系。例如,羅恩?阿什克納斯曾經(jīng)參與了一次長期的努力,以整合通用照明(GE Lighting)的國內(nèi)業(yè)務(wù)和它在歐洲的收購資產(chǎn),其中包括它在匈牙利的新伙伴湯斯拉姆有限公司(Tungsram Ltd.)——這是西方公司對(duì)東方集團(tuán)的首次重大收購。

到了1992年,我們意識(shí)到通用電氣正處于一次模式轉(zhuǎn)換當(dāng)中,正在同時(shí)改變多重的組織邊界。心里想著這種轉(zhuǎn)變,克爾、吉克和尤里奇開始構(gòu)想一個(gè)概念框架,試圖以此來引導(dǎo)管理者對(duì)無邊界組織及其實(shí)現(xiàn)方法的認(rèn)識(shí)。這個(gè)框架后來演變成為通用電氣的一個(gè)著名計(jì)劃,即變革加速計(jì)劃(Change Acceleration Process, CAP)。自1992年以來,數(shù)百名通用電氣的管理者以及他們的很多客戶和供應(yīng)商,都在利用CAP來克服各種各樣的組織邊界。

到了1993年,我們意識(shí)到有越來越多的組織正在因?yàn)橥瑯拥膯栴}而掙扎,而我們所獲得的深刻認(rèn)識(shí)或許能夠?yàn)樗麄兲峁┮粋€(gè)行動(dòng)框架。為了確保這一框架的有效性,我們打算不僅要構(gòu)想出一個(gè)無邊界組織的概念模型,而且還要提供一套簡單的工具,使管理者們能夠根據(jù)自身需要來調(diào)整和利用它們。本書的第1版就是這些努力的結(jié)果。

盡管如此,我們提出的這一框架并不是完全基于通用電氣的,《無邊界組織》也不是一本關(guān)于通用電氣的書。因?yàn)橥ㄓ秒姎馐且粋€(gè)打造無邊界組織的領(lǐng)導(dǎo)者,是一個(gè)能夠影響我們所有人的學(xué)習(xí)場所,所以我們借鑒了它的經(jīng)驗(yàn)和很多實(shí)例。同樣,我們也吸取了許多其他組織的經(jīng)驗(yàn),而通用電氣的實(shí)例只不過是其中的一小部分。

在寫完本書稿后的五年里,我們發(fā)現(xiàn)那些無邊界的組織,以及那些為變得無邊界而努力的組織,已經(jīng)增大了它們在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代獲得成功的可能性。的確,如今要想高效地運(yùn)轉(zhuǎn),組織就必須達(dá)到一定程度的“無邊界”。而且,無論是對(duì)一家試圖擺脫長期存在的官僚制度的大企業(yè),還是對(duì)一家努力地想要找到一個(gè)能夠支持其成長的組織模式的小公司,這一點(diǎn)都同樣適用。

一個(gè)無邊界的組織

讓我們來看看嘉信理財(cái)(Charles Schwab & Co)的案例。這是一家總部坐落在舊金山的經(jīng)紀(jì)公司,創(chuàng)立于1974年,有著在當(dāng)時(shí)看來十分激進(jìn)的使命,即讓普通人有更多的機(jī)會(huì)參與投資。在這一使命的激勵(lì)下,公司迅速地成長,且同時(shí)保持著一種無邊界的創(chuàng)業(yè)文化——在這樣的文化中,所有人都彼此了解,所有人都通力協(xié)作。

1983年,為了給進(jìn)一步的擴(kuò)展尋找資金,查爾斯·施瓦布(Charles Schwab)把公司賣給了美國銀行(Bank of America),指望著成為這家全球性金融服務(wù)組織的一部分會(huì)讓公司更快地實(shí)現(xiàn)它的使命。然而不幸的是,美國銀行當(dāng)時(shí)的文化再加上嚴(yán)格的金融管制,限制了施瓦布向全系列金融產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)軍的能力。

盡管如此,施瓦布并沒有放棄自己的夢想。1987年,他買回了公司,并隨后公開發(fā)售股票,為公司的擴(kuò)展和成長籌集資金。到1996年,借著美國和全球經(jīng)濟(jì)繁榮的浪潮,該公司再一次達(dá)到了兩位數(shù)的增長速度,并且為了跟上不斷增長的需求,公司職員也增加了數(shù)千人。然而,這種快速的增長是有代價(jià)的,那就是對(duì)潛在的無邊界文化形成了的巨大壓力。當(dāng)所有成員都緊密地聯(lián)系在一起時(shí),要擁有快速、非正式的網(wǎng)狀決策模式是容易的;而當(dāng)成員們散開得越來越遠(yuǎn)、不再分享同樣的經(jīng)歷、忙得無法再聚到一起時(shí),要保持原有的模式就很難實(shí)現(xiàn)了。

這種巨大的壓力在公司的信息技術(shù)部表現(xiàn)得最為明顯,而該部門則是公司成功的支柱。作為一名在嘉信打拼了13年的元老,首席信息官(ChiefInformation Officer, CIO)道恩·萊波雷(Dawn Lepore)已經(jīng)確保了信息技術(shù)部的能力一直隨著公司客戶群的增長而增強(qiáng)。然而,要管理好數(shù)百名員工、多個(gè)數(shù)據(jù)中心以及許許多多的應(yīng)用軟件和數(shù)據(jù)庫,要讓這一切都能始終完美地運(yùn)轉(zhuǎn),這些要求已經(jīng)大大地超出了預(yù)先思考、設(shè)想和計(jì)劃的能力。每天都是一次新的危機(jī)。而且,由于驚人的增長,她的管理團(tuán)隊(duì)的大多數(shù)成員都顯得相對(duì)地缺乏經(jīng)驗(yàn),其中有很多人以前從來沒有管理過大型組織。

萊波雷希望能避開龐大結(jié)構(gòu)、等級(jí)制度和管理控制等傳統(tǒng)的解決方案。因此,她開始了歷時(shí)兩年的努力,試圖建立一個(gè)能夠跟上甚至超越整個(gè)公司發(fā)展步伐的、無邊界的信息技術(shù)部。利用《無邊界組織》中的很多概念,她對(duì)如何就信息技術(shù)部的使命及其在公司中的地位創(chuàng)造出一個(gè)“共享的思維模式”有了十分成熟的想法。她建立了很多溝通機(jī)制和互動(dòng)論壇,來開導(dǎo)信息技術(shù)部的所有員工,讓他們認(rèn)清什么是部門的當(dāng)務(wù)之急;她著重利用清晰界定職責(zé)、檢查點(diǎn)、績效考核手段以及階段性評(píng)價(jià)來強(qiáng)化那些跨小組的流程;她對(duì)所有服務(wù)進(jìn)行了合理的標(biāo)準(zhǔn)化和集中化,并對(duì)相關(guān)支持因地制宜地進(jìn)行了調(diào)整和分散;她建立了允許客戶和其他關(guān)鍵股東參與的決策程序。而且在完成這一切的同時(shí),她還建立了一支管理團(tuán)隊(duì),其成員既相互獨(dú)立又相互協(xié)作,甚至能夠在她休產(chǎn)假離開的兩個(gè)月里照常運(yùn)作。

在這次改造過程中,嘉信理財(cái)在投資行業(yè)掀起了一場徹底的革命。在1995年后期,萊波雷手下的一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)出了基于互聯(lián)網(wǎng)的交易系統(tǒng)。當(dāng)這項(xiàng)技術(shù)的有效性和可靠性得到證實(shí)以后,公司的兩位聯(lián)合CEO查爾斯·施瓦布和戴維·波特魯克(David Pottruck)決定成立一個(gè)新的電子經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)單位e.Schwab,由貝絲·薩維(BethSawi)負(fù)責(zé),由萊波雷手下的吉迪恩·薩松(Gideon Sasson)提供支持。為了能夠迅速而靈活地發(fā)展,這個(gè)新的業(yè)務(wù)單位一直脫離于嘉信公司的主體;到了1997年年底,它在客戶群發(fā)展上取得了飛速成功,從一無所有增長到120萬個(gè)賬戶。最終,嘉信公司面臨著這樣一個(gè)問題:是應(yīng)該讓e.Schwab繼續(xù)獨(dú)立并與嘉信的其他渠道(比如電話代理和分公司)競爭,還是應(yīng)該把它整合到主體中甚至改造其他渠道。1998年年初,波特魯克決定關(guān)閉e.Schwab,并把網(wǎng)絡(luò)在線交易整合到嘉信公司的所有業(yè)務(wù)中。盡管這一決定對(duì)公司的短期營業(yè)收入產(chǎn)生了顯著的不利影響(基于互聯(lián)網(wǎng)的在線交易傭金更低),但事實(shí)證明,這是一次重大成功。在一年之內(nèi),交易額和客戶賬戶顯著增長,而成本居然下降了——因此,營業(yè)收入的虧空完全被盈利能力的增長所補(bǔ)償。而且,嘉信公司如今在跨渠道的網(wǎng)絡(luò)在線交易方面成了行業(yè)領(lǐng)袖。

跨越邊界的靈活性

如今,公司必須不斷地改造自身——而無邊界組織的靈活性幾乎是實(shí)現(xiàn)這種過程的一個(gè)先決條件。因此,要想在新的經(jīng)濟(jì)體系中獲得成功,傳統(tǒng)的公司必須要變得更加“無邊界”;而那些已經(jīng)進(jìn)入這一新體系中的公司,則必須要保持“無邊界”,始終跟上環(huán)境的變化。

作為舊經(jīng)濟(jì)體系中最大的公司之一,通用電氣的持續(xù)成功例證了這種不斷改造的重要性。在20世紀(jì)90年代的頭幾年里,通用電氣利用“群策群力”和其他計(jì)劃營造了一種高度靈活的無邊界文化;而在其后的幾年里,通用電氣一再地改造自身,以跟上甚至是超前于全球性的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)。正因?yàn)榇?,通用電氣才有能力收購并整合了很多組織,成為收購整合過程中的世界領(lǐng)袖。1通過利用“六西格瑪”質(zhì)量流程,通用電氣使自身的運(yùn)轉(zhuǎn)變得簡潔而高效,并降低了數(shù)百萬美元的成本。與此同時(shí),通用電氣也在越發(fā)地把自己的許多業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向服務(wù)、轉(zhuǎn)向全球市場的發(fā)展。最終,利用“摧毀你的業(yè)務(wù)(destroy your business.com)”思想,通用電氣的所有業(yè)務(wù)單元都開始關(guān)注“如何最大限度地利用互聯(lián)網(wǎng)來獲得競爭優(yōu)勢”——這給通用電氣帶來了非常豐厚的收益以及更重要的無邊界能力。

但是,如今要求無邊界能力的新現(xiàn)實(shí)又是什么呢?為什么說如今確保邊界的可滲透性甚至比五年以前更為至關(guān)重要呢?我們已經(jīng)看到了因互聯(lián)網(wǎng)和通信技術(shù)的蓬勃發(fā)展而加速的四種轉(zhuǎn)變,它們使得“無邊界”不再僅僅是一個(gè)“有則更好”的條件,而是變成了公司在21世紀(jì)取得成功的一個(gè)必要條件。

與客戶的一種新關(guān)系

迄今為止,不管有多少公司一直在注重客戶服務(wù)——注重“貼近客戶”或“以客戶為中心”,但是實(shí)際上,他們從未真正地消除他們與那些購買或使用其產(chǎn)品或服務(wù)的人群之間的隔閡。有時(shí)候,生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的供應(yīng)鏈太長了;也有時(shí)候,客戶的反饋信息經(jīng)過了很長時(shí)間才到達(dá)決策者那里;還有時(shí)候,客戶從來就沒能與生產(chǎn)企業(yè)的很多部門建立起任何有效的聯(lián)系。

在過去的五年里,最引人注目的轉(zhuǎn)變之一就是新技術(shù)怎樣讓各個(gè)公司有可能做到——事實(shí)上,是要求公司做到——以一種更加個(gè)人化的、無處不在的、實(shí)時(shí)的、始終如一的方式與客戶互動(dòng)??蛻舻姆答?、建議、投訴和評(píng)論隨時(shí)都可獲得(不管你是否希望收到這些信息)。任何時(shí)候,在貫穿整個(gè)價(jià)值鏈的任何層次上,客戶都可以直接給生產(chǎn)者或服務(wù)提供者發(fā)送電子郵件;而且,他們希望得到即時(shí)的響應(yīng)。既然客戶的反饋信息已經(jīng)不再滯后,他們自然就希望看到對(duì)這些信息的響應(yīng)——產(chǎn)品或服務(wù)的真實(shí)改變——是迅速的甚至是即時(shí)的。事實(shí)上,現(xiàn)在客戶都希望能直接參與產(chǎn)品或服務(wù)本身的設(shè)計(jì)——以便產(chǎn)品或服務(wù)能夠滿足自己的特定需要。這可以涵蓋一個(gè)很大的范圍:從指定下載一張CD上的歌曲類型的搭配,到定制一輛汽車的造型和顏色。

這些新的可能性導(dǎo)致了基于不同的客戶需求和客戶期望的全新經(jīng)營模式。例如,很多基于互聯(lián)網(wǎng)的公司實(shí)際上并不生產(chǎn)任何東西——它們把很多有競爭力的公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)匯集在一起,然后幫助客戶從中挑選出自己需要的,并把它們搭配成適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品或服務(wù)組合。這使得很多傳統(tǒng)的生產(chǎn)商在向顧客提供自有產(chǎn)品的同時(shí),還提供競爭對(duì)手的產(chǎn)品供顧客選擇。這使生產(chǎn)商們認(rèn)識(shí)到,客戶不僅愿意為產(chǎn)品本身掏腰包,而且通常也愿意為產(chǎn)品搭配的服務(wù)——量身定制、送貨上門、維護(hù)和更新產(chǎn)品組合——付出同樣多甚至是更多的錢。例如,因?yàn)橛辛诉@種認(rèn)識(shí),通用電氣已經(jīng)在過去的五年里改造了自身:原來是一家多種經(jīng)營的制造企業(yè),而現(xiàn)在則更傾向于做一家服務(wù)性企業(yè)。

這種對(duì)定制服務(wù)的重視還意味著,公司具有比以往任何時(shí)候都更多地了解顧客的潛力。在不觸及隱私的情況下,它們能夠了解到顧客的偏好、定購風(fēng)格、生活方式要求等。因此,促銷可以更有針對(duì)性,產(chǎn)品和服務(wù)可以瞄準(zhǔn)更精確的顧客群(甚至為個(gè)別的顧客量身定制),而公司與顧客的關(guān)系可以發(fā)展成為終身關(guān)系。如今,代替市場占有率(market share),顧客占有率(customershare)日益成為新的衡量標(biāo)準(zhǔn)——這意味著企業(yè)的目標(biāo)不僅是要占有一大塊的市場,而且還要讓自己對(duì)單個(gè)顧客的潛在購買空間的占有率日益增長。就這一點(diǎn)來說,可口可樂是在追求對(duì)單個(gè)顧客的“胃的占有率”,富達(dá)投資(Fidelity Investment)是在追求“錢包的占有率”,而亞馬遜是在追求“終身銷售”。

與員工的一種新關(guān)系

企業(yè)與客戶之間的邊界已經(jīng)變得越來越容易穿透,管理者和員工之間的邊界也同樣如此。如今正在加入到勞動(dòng)大軍中的員工,大部分是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成長起來的。在他們的記憶里,在任何時(shí)候、從全球的任何地方,信息幾乎都是很容易獲取的。他們中的多數(shù)人從上高中時(shí)起就有移動(dòng)電話;他們希望只要需要,自己就可以隨時(shí)隨地獲知重要的信息。他們是美國有線新聞網(wǎng)(CNN)和電子郵件養(yǎng)大的,他們有能力以“互聯(lián)網(wǎng)速度”來完成“多重處理”。在很多企業(yè)里(從通用電氣開始),正是這些精通網(wǎng)絡(luò)的年輕人在教老一輩如何在新的信息世界里航行。

組織可能不再維持權(quán)力和信息的傳統(tǒng)概念——也就是說,不再是只有位居高層的人才熟悉內(nèi)幕。如今,幾乎所有的員工都希望全面而徹底地了解財(cái)務(wù)信息、戰(zhàn)略決策、客戶爭奪的成敗以及組織的變革。財(cái)務(wù)信息公開管理(open book management)、信息發(fā)布全員大會(huì)、信息發(fā)布網(wǎng)站以及其他信息共享方式已經(jīng)變得非常普通,也不再是什么星星點(diǎn)點(diǎn)、標(biāo)新立異的實(shí)驗(yàn)了。

如今,在各個(gè)層次上,希望能對(duì)公司的關(guān)鍵決策有發(fā)言權(quán)的員工越來越多,甚至比五年前還要多。他們希望雇主把他們看成是有見識(shí)的成年人,相信他們能夠討論壞消息和好消息。更重要的是,他們希望知道事實(shí)——不加任何掩蓋和粉飾的事實(shí)。畢竟,即使不能從管理層那里得到這些信息,他們也可以很容易地通過其他途徑來獲取到這些信息。

另外,很多員工——尤其是在服務(wù)行業(yè)、知識(shí)產(chǎn)業(yè)以及關(guān)鍵技能行      業(yè)——自認(rèn)為是支持公司并有權(quán)利獲知其相關(guān)信息的自由代理人或志愿者,而不僅僅是以勞動(dòng)來換取報(bào)酬的雇員。權(quán)力的心理天平已經(jīng)微妙地從雇主一邊倒向了雇員一邊,而這基本上是因?yàn)槿蚝芏嗟貐^(qū)的經(jīng)濟(jì)繁榮造成了勞動(dòng)力短缺,并向越來越多的工人提供了投資組合。然而更重要的是,這種轉(zhuǎn)變是源于信息經(jīng)濟(jì)所喚起的無限機(jī)會(huì)感。隨著成千上萬的創(chuàng)業(yè)者的涌現(xiàn),再加上傳統(tǒng)企業(yè)的電子轉(zhuǎn)型(e化),越來越多的人認(rèn)為(通常是理直氣壯地)他們能夠靠自己的力量闖出一條成功之路,他們不必非得為某一家公司工作,他們不需要這樣一張安全網(wǎng)。對(duì)于一個(gè)有好的創(chuàng)意并能夠接觸和使用計(jì)算機(jī)的人來說,創(chuàng)業(yè)的門檻幾乎不存在,那他干嗎不去嘗試一下呢!

因?yàn)檫@種心態(tài),再加上“人才爭奪戰(zhàn)”思想的推波助瀾,在過去的五年里,管理者與員工之間的關(guān)系已經(jīng)越來越快地從基于控制的關(guān)系向基于信息的關(guān)系轉(zhuǎn)變。盡管不是所有管理者都已經(jīng)學(xué)會(huì)以這種方式來管理,但是這種要求的確變得越來越強(qiáng)烈。

與同盟和伙伴的一種新關(guān)系

在我們首次創(chuàng)作《無邊界組織》這本書的時(shí)候,像過去的福特汽車公司那樣,能夠獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)、垂直整合的組織的概念就已經(jīng)土崩瓦解了。因此,我們關(guān)注的焦點(diǎn)是融入價(jià)值鏈的重要性,以及促使價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)之間的邊界變得更容易穿透的意義。

在過去的五年里,這種趨勢一直在按級(jí)數(shù)規(guī)律加速。如今,各個(gè)公司不僅形成了價(jià)值鏈,而且形成了眾多參與者遍及全球的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。例如,一個(gè)傳統(tǒng)的制造商如今可以通過基于互聯(lián)網(wǎng)的招標(biāo)過程來購買原材料,這就廣泛地?cái)U(kuò)大了潛在的供應(yīng)商基礎(chǔ)。此外,這家企業(yè)也可能通過與競爭對(duì)手一起加入一個(gè)統(tǒng)一的采購網(wǎng)站(該網(wǎng)站可能由眾多公司合資經(jīng)營),來顯著提升自己的購買力。一旦產(chǎn)品生產(chǎn)出來,這家制造商可以利用自己的銷售隊(duì)伍來銷售,也可以通過與各種分銷渠道結(jié)成的聯(lián)盟或者分類網(wǎng)站來銷售。這些網(wǎng)站可能是由其他組織設(shè)計(jì)或經(jīng)營的,而財(cái)務(wù)交易也可能是由各種合作伙伴來管理的??偠灾?,盡管大多數(shù)交易現(xiàn)在進(jìn)行得更加迅速,那些涉及、促進(jìn)或影響這些交易的組織所結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)卻已經(jīng)變得越來越龐大、越來越復(fù)雜了。

與此同時(shí),組織在過去的五年里一直陷于結(jié)構(gòu)調(diào)整的狂熱之中,而這導(dǎo)致的是價(jià)值數(shù)萬億美元的收購、剝離、合資、外包以及聯(lián)盟。一方面,很多公司認(rèn)識(shí)到他們不可能做到事必躬親——他們必須專注于自己的核心競爭力和重要使命。例如,正是出于這種考慮,很多汽車企業(yè)拋棄或剝離了自己的零件制造部門,結(jié)果催生了一批像德爾福汽配(Delphi Automotive,出自通用電氣)、偉世通(Visteon,出自福特)以及美馳[Meritor,出自羅克韋爾(Rockwell)]這樣的新公司。另一方面,一旦公司已經(jīng)確立了自己的重要使命,他們就要通過收購相似的公司來爭取達(dá)到核心競爭力的規(guī)模效應(yīng)。例如,創(chuàng)立至今,美馳已經(jīng)先后收購了沃爾沃(Volvo)的車軸業(yè)務(wù)、盧卡斯-偉瑞達(dá)(Lucas-Varity)的制動(dòng)器業(yè)務(wù)和歐幾里德汽修零件公司(Euclid Aftermarket Company),而且后來又與另外一家汽車系統(tǒng)供應(yīng)商阿文工業(yè)公司(Arvin Industries)合并。

在另外某些情況下,整個(gè)行業(yè)都經(jīng)歷了合并,因?yàn)槿藗兩钚殴镜囊?guī)模越大就越能夠更有效地在全球市場中進(jìn)行競爭。而且,在航空、制藥和金融服務(wù)等領(lǐng)域就是這種情況。與此同時(shí),在其中很多領(lǐng)域里,規(guī)模效應(yīng)的形成幾乎一直是與聯(lián)盟的擴(kuò)散密不可分的,因?yàn)槁?lián)盟可以提供大企業(yè)中不存在的機(jī)會(huì)、能力或創(chuàng)新。例如,像輝瑞(Pfizer)[收購了華納-蘭伯特(Warner Lambert)]和葛蘭素史克[由葛蘭素威康(Glaxo-Wellcome)和史克必成(SmithKHne Beecham)合并而成]這樣的大型制藥企業(yè),每年都與外部伙伴之間有著數(shù)百次的研發(fā)合作、共同市場開拓以及臨床試驗(yàn)安排。這些合作或聯(lián)盟是由基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的電子協(xié)作工具推動(dòng)的——甚至可以說,正是因?yàn)橛辛诉@些工具,這些合作才成為可能。

這期間發(fā)生的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的另一種形式,是公司原有部分職能的外包加速發(fā)展。如今,很多公司都依賴其合作伙伴來處理自己的采購、IT、財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)以及人力資源等全部或部分職能。例如,外包公司歡騰(Exult)就在為美國銀行處理所有的人力資源事務(wù)和基本的人力資源職能。同樣地,印度的一家叫做威普羅(Wipro)的IT公司,也在為很多名列《財(cái)富》世界500強(qiáng)的歐美企業(yè)做數(shù)據(jù)處理和應(yīng)用軟件開發(fā)。

總之,這些結(jié)構(gòu)調(diào)整都要求企業(yè)重新檢查自己的內(nèi)部邊界和外部邊界。盡管外包是有成本效益的,但要想保證經(jīng)營效益,不論一種關(guān)系是什么形式,它必須是管理得當(dāng)?shù)?、通力協(xié)作的甚至是不斷進(jìn)化的。這一點(diǎn)對(duì)于聯(lián)盟也同樣正確——聯(lián)盟也需要不斷地調(diào)整和持續(xù)地對(duì)話。收購與合并通常也要求就公司的各個(gè)部分怎樣結(jié)合進(jìn)行根本的甚至是革命性的反思,這種反思離開跨越邊界的有效對(duì)話是無法實(shí)現(xiàn)的。因此,對(duì)于正在經(jīng)歷這些結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的企業(yè)來說,無邊界已經(jīng)變成了一個(gè)取得成功的前提,或許正因?yàn)榇?,才?huì)有那么多的收購和聯(lián)盟并不像預(yù)期的那樣成功。

與時(shí)間和空間的一種新關(guān)系

在過去的五年里,使《無邊界組織》中的概念變得更加至關(guān)重要的最后一個(gè)轉(zhuǎn)變,是曾經(jīng)在組織的互動(dòng)中作為限制因素的時(shí)間和空間的徹底崩潰。如今,商務(wù)活動(dòng)可以隨時(shí)隨地發(fā)生。沒有地方可以躲藏,也沒有通信不能到達(dá)的地方。汽車、飛機(jī)、火車、家、餐館、市場以及街道的各個(gè)角落,全都像辦公室一樣可以被商務(wù)活動(dòng)所觸及。而且,盡管摩托羅拉的銥星計(jì)劃(Iridium project)成了一次商業(yè)災(zāi)難,在地球上隨處溝通的夢想還是幾乎已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí),因?yàn)榧词故鞘澜缟献畈话l(fā)達(dá)的國家也已經(jīng)在利用無線和蜂窩技術(shù)了。

從個(gè)人的角度來說,這些發(fā)展顯著地提高了大多數(shù)管理者和員工的效率。決策更加迅速,數(shù)據(jù)更加精確,關(guān)鍵人員更加信息靈通。另外,隨著對(duì)持續(xù)的可用性和即時(shí)響應(yīng)的期望近乎失控地膨脹,個(gè)人的緊張程度也加大了。如今在大多數(shù)公司里,通過電子郵件、語音郵件、電話、傳真以及面對(duì)面的交談,管理者每天要例行地收到數(shù)百條信息。在這條信息流中分選和挑揀,想方設(shè)法地跟上情況的變化并做出響應(yīng),已經(jīng)變成了一個(gè)重大的管理挑戰(zhàn)。

從組織的角度來說,隨時(shí)隨地的溝通已經(jīng)讓幾乎所有的邊界變得更加容易穿透了。如今,跨越層級(jí)的對(duì)話不僅可以出現(xiàn)在特殊的全員大會(huì)上,而且可以通過聊天室、電子郵件論壇以及交互式的在線活動(dòng)發(fā)生??缏毮芎涂缃M織的團(tuán)隊(duì)可以通過電子協(xié)作空間來合作,輕松地分享數(shù)據(jù)、創(chuàng)意、工作計(jì)劃和更多的其他資源——最多偶爾打一次電話或碰一次面也就夠了。而且,來自不同大陸的團(tuán)隊(duì)成員也可以完全同等地參與,因?yàn)殡娮涌臻g不受時(shí)區(qū)和地理邊界的限制。

然而,盡管所有這些潛力都要比五年前更容易被利用,但是大多數(shù)組織對(duì)它們的開發(fā)和利用都還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠充分。這仍舊是無邊界杠桿的用武之地。具備了共享信息的能力并不意味著正確的信息已經(jīng)被發(fā)送。事實(shí)上,常常是很多錯(cuò)誤的信息被發(fā)送了出去,并且阻塞了接受者響應(yīng)和行動(dòng)的“帶寬”。同樣地,跨邊界的團(tuán)隊(duì)仍舊需要弄清楚他們可以行使多大的權(quán)力。誰來做決定?基于什么做決定?他們怎樣得到回報(bào)?他們不分地點(diǎn)、不分晝夜地努力工作的動(dòng)機(jī)是什么?

經(jīng)過過去五年的發(fā)展,已經(jīng)為更具有穿透性的組織邊界創(chuàng)造了數(shù)不勝數(shù)的機(jī)會(huì),但是領(lǐng)導(dǎo)者仍舊必須要找出利用這些機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)結(jié)果的正確方法。只具備技術(shù)本身是不夠的,以人性尺度來度量的領(lǐng)導(dǎo)力仍舊是必需的。

新版的《無邊界組織》

考慮到21世紀(jì)的現(xiàn)實(shí)情況,我們認(rèn)為對(duì)于高層主管來說,重新審視《無邊界組織》當(dāng)中的概念,找出把它們結(jié)合到本公司的持續(xù)改造中去的方法,是非常重要的。因此,我們并沒有改變我們的基本思想,也沒有改變支持這些思想的工具和診斷用的材料。只是通過更新很多案例,我們?yōu)檫@本書注入了新的活力。

為了讓本書中的信息易于理解和接受,我們?nèi)耘f把它分成垂直邊界、水平邊界、外部邊界和地理邊界四個(gè)部分來分別討論,描述這些邊界怎樣既幫助又妨礙了組織,管理者怎樣才能根據(jù)需要來放松或打破這些邊界。每一部分都包括兩章:一章用來解釋所討論的這類邊界,另一章用來提供具體的行動(dòng)手段——也就是一些工具和技巧,你可以利用它們來實(shí)現(xiàn)可穿透的邊界、克服變革阻力。

在這一版每一部分的開頭,新增了一位世界級(jí)的企業(yè)主管就邊界的開放如何改善了自己的組織發(fā)表的個(gè)人觀點(diǎn)。這些論述強(qiáng)調(diào):打造無邊界組織不會(huì)自然發(fā)生——它是,并且將永遠(yuǎn)是一種領(lǐng)導(dǎo)職責(zé);要學(xué)會(huì)如何領(lǐng)導(dǎo),最好的方法就是向那些曾經(jīng)親自為此努力過的人們學(xué)習(xí),傾聽他們的經(jīng)驗(yàn)之談。

來自很多組織的翔實(shí)案例貫穿全篇,它們將揭示邊界在如今的商業(yè)中制造的真正困難,同時(shí)我們?yōu)樽x者提供了管理者和咨詢專家目前正在運(yùn)用的實(shí)際解決方案。此外,書中還有幾份簡潔的問卷,它們將有助于讀者評(píng)價(jià)本組織的體系邊界以及對(duì)變革的需要和準(zhǔn)備。最后,本書的結(jié)束章旨在幫助主管們檢驗(yàn)其個(gè)人邊界的特征,找出他們在帶領(lǐng)自己的組織進(jìn)入21世紀(jì)時(shí)將會(huì)遇到的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。

這本書適合你嗎?

任何規(guī)模的組織都有邊界,而邊界增加了成本、延緩了生產(chǎn)、抑制了創(chuàng)新,所以我們給出的用于放松和穿透邊界的模式和相關(guān)工具能夠被各種規(guī)模的企業(yè)中的高層主管和管理者所利用。而且,因?yàn)樗械墓芾韺哟味紩?huì)影響組織邊界的運(yùn)行方式,而這些邊界反過來也會(huì)影響組織中每一個(gè)人的工作,所以任何層次的管理者都可以從我們提供的工具中挑選出適合自己的并加以運(yùn)用。

我們認(rèn)識(shí)到,改變組織邊界的性質(zhì)是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)?!稛o邊界組織》的寫作就是要讓這項(xiàng)艱巨的任務(wù)變得簡單一點(diǎn)兒。

致謝

很多曾對(duì)本書做出貢獻(xiàn)的人,幫助我們把它從一個(gè)最初的想法變成了一部完整的作品。首先,有很多客戶和管理同仁曾經(jīng)請我們同他們一起致力于打破邊界,并且欣然同意在這本書中分享他們的經(jīng)驗(yàn)。我們尤其要感謝四位講述自己的無邊界旅程的管理者。置身事外提建議總是要更容易,因?yàn)槲覀冎雷罱K負(fù)責(zé)實(shí)施、負(fù)責(zé)善后的是別人而不是我們自己。對(duì)于本書中提到的那些組織的先驅(qū)和領(lǐng)導(dǎo)者,以及其他相信我們的觀點(diǎn)、重視我們的實(shí)踐的數(shù)不勝數(shù)的管理者,我們始終心懷敬意。與他們的故事有關(guān)的任何失實(shí)之處都是我們的責(zé)任。

有很多顧問同仁也為本書的完成提供了幫助。特別要提到的是,羅伯特·謝弗管理顧問公司(Robert H. Schaffer & Associates)的幾位成員提供了案例并審閱了本書的手稿,他們是基思·邁克爾森(Keith Michaelson)、蘇珊娜·弗朗西斯(Suzanne Francis)、哈維·湯姆森(HarveyThomson)、馬修·麥克雷特(Matthew McCreight)、羅伯特·尼曼(Robert Neiman)、魯?shù)稀の鞯峡耍≧udiSiddik)、伊萊恩·曼德里什(Elaine Mandrish)、理查德·博比(Richard Bobbe)和納迪姆·瑪塔(NadimMatta)?,斔€為幾份自我診斷問卷設(shè)計(jì)了非常有價(jià)值的初稿。羅伯特·謝弗(Robert Schaffer)不僅提供了案例,而且也給了我們完成一本書所需要的堅(jiān)持和智慧。羅伯特·謝弗管理顧問公司的卡蒂?保羅-喬杜里(KatyPaul-Chowdhury)和韋斯·塞加爾(Wes Seigal)協(xié)調(diào)了這一版的編輯、新的探討和修訂。當(dāng)托德·吉克在歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)就全球化的真正含義進(jìn)行為期兩年的實(shí)地調(diào)查和講學(xué)時(shí),現(xiàn)任職于倫敦商學(xué)院(London Business School)的蘇曼特拉·高夏爾(Sumantra Ghoshal)曾經(jīng)給予他鼓勵(lì),并同他分享了自己的見解。密歇根大學(xué)的韋恩?布羅克班克(Wayne Brockbank)和戴爾·萊克(DaleLake),還有全球顧問聯(lián)盟(Global Consulting Alliance)的沃倫·威廉(Warren Wilhelm),他們?nèi)艘蔡峁┝朔浅氋F的反饋。

讓我們緬懷Jossey-Bass出版社的編輯薩拉·波斯特(Sarah Polster),在同癌癥搏斗了9個(gè)月之后,她于2001年7月去世了。她是第一個(gè)認(rèn)識(shí)到無邊界組織的概念能夠被擴(kuò)展成為一本管理書籍的人。在審閱本書草稿的那幾個(gè)月里,她始終堅(jiān)信我們能夠創(chuàng)作出一本杰作,并總是提醒我們:“這樣的一本書就要誕生了?!蔽覀兿Mx者會(huì)贊同她的評(píng)價(jià)。蘇珊·威廉斯(Susan Williams)和拜倫·施奈德(Byron Schneider)為這一版提供了編輯指導(dǎo)。

能夠拿出原書的最終稿,多虧了我們的策劃編輯里克·本澤爾(Rick Benzel),他也是我們的代筆人,有時(shí)候還是我們思想的提煉者。已經(jīng)記不清有多少次了,都是里克把我們的集體思想組織起來,幫助我們清晰明確而又簡明扼要地把這些思想傳達(dá)出去。對(duì)他,我們心懷無比的感激。希拉里·鮑爾斯(Hilary Powers)則為這一版提供了類似的指導(dǎo)和支持。

對(duì)本書來說,羅伯特·謝弗公司的行政助理埃米利安·克恩萊茵(Emilieanne Koehnlein)也非常關(guān)鍵。她為這兩版的整部書稿都提供了文字處理支持:以很多不同的格式把多種多樣的材料匯總在一起,完成了所有尾注,并大體上讓本書保持完整。沒有她,我們就不可能完成這本書。我們也要感謝金杰·比特(Ginger Bitter)為戴維·尤里奇提供的行政支持。

最后,在任何一個(gè)對(duì)時(shí)間投入的要求已經(jīng)超越了職業(yè)生活邊界的項(xiàng)目里,家人都是真正的英雄。盡管為了這個(gè)項(xiàng)目我們有很多個(gè)夜晚、很多個(gè)周末沒能留在家中,家人卻依舊給了我們無條件的支持。為了所有的支持,我們要感謝我們的妻子和孩子們:芭芭拉(Barbara)、伊萊(Eli)、希拉(Shira)、阿里(AH)、溫迪(Wendy)、卡麗(Carrie)、莫尼卡(Monika)、邁克爾(Michael)、羅斯(Rose)、佐伊(Zoe)、艾迪娜(Adina)和DJ。

我們保證,以后不會(huì)再讓這樣的事過多地發(fā)生在你們身上。

 

羅恩?阿什克納斯(康涅狄格州斯坦福德市)

戴維?尤里奇(密歇根州安阿伯市)

托德?吉克(馬薩諸塞州劍橋市)

史蒂夫?克爾(紐約州紐約市)

2001年10月



 [1]美國愛達(dá)荷州的首府和最大的城市?!g者注


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