就像占領(lǐng)了埃及的拿破侖軍隊(duì)猛烈地炮轟斯芬克斯（Sphinx）[1]像一樣，現(xiàn)代的組織批評家們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)等級體系的概念是一個(gè)好欺負(fù)的目標(biāo)。各種各樣的組織弊病——決策緩慢、疏遠(yuǎn)客戶、薪酬不平等以及其他的很多問題，全都被歸罪于等級制度。然而，盡管批評的火力密集而猛烈，等級制度卻就像斯芬克斯一樣，我自巋然不動。

我們無意加入到這場大合唱中，去同大家一起抨擊等級結(jié)構(gòu)的組織是過時(shí)的、危險(xiǎn)的或者低效率的。正相反，我們把等級結(jié)構(gòu)視為組織生活中必需、必然、令人滿意的固有部分。只要資源是有限的而大家的看法又各異，組織就會需要某些人成為領(lǐng)導(dǎo)者，來為其他人做決定。所以，我們的目的不是要說服你徹底消滅等級體系，而是要告訴你該如何讓等級體系在一個(gè)無邊界的世界中發(fā)揮積極作用。

2.1  穩(wěn)固的垂直組織

就像多層建筑一樣，組織通常首先被想象成為垂直結(jié)構(gòu)：管理者在頂層而員工在底層；指令沿著指揮鏈條自上而下，而生產(chǎn)則發(fā)生在底層；在頂層的是首腦，而在底層的則是手腳；在頂層和底層之間有很多中間層級，他們負(fù)責(zé)解釋指令、提供資源、評價(jià)產(chǎn)出、作出修正以及向頂層報(bào)告最終結(jié)果。

對組織生活的這種描繪是過于簡單化的、不準(zhǔn)確的，然而這也的確是大多數(shù)人在聽到“組織”這個(gè)字眼兒時(shí)的第一印象；而且，這種印象又進(jìn)一步被用于描述組織及其動態(tài)的語言所強(qiáng)化?！翱偛俊卑凳局醒朕k公室內(nèi)隱藏著組織的首腦；“管理者”和“員工”暗示著管理和工作是兩回事兒；“豁免員工”和“非豁免員工”意味著員工本身也要按比例分成不同的類別；“積累數(shù)字”（rolling up the numbers）意味著人們相信成果需要被累積起來才能被“高層”的人們所利用；“上司”和“下屬”意味著某些人有比別人更高的地位或者比別人更優(yōu)秀；“職業(yè)生涯階梯”（career ladders）則讓人想到了在事業(yè)上一級接一級向上晉升的成功景象。

人們之所以會把組織想象為垂直型的，是因?yàn)榈燃壗Y(jié)構(gòu)（上下排列）的概念是一種原型，是支撐他們思維方式的一個(gè)基本原則。對于“事物應(yīng)該是怎樣的”，這幾乎是一種下意識的感覺；或許，它是源自這樣一個(gè)事實(shí)：至少暫時(shí)來說，家庭生活是一個(gè)等級體系。剛剛開始生命的嬰兒是不能自立的，要依賴于自己的父母。父母擁有絕對的權(quán)力和責(zé)任：他們控制信息，他們做決定，他們規(guī)范自己兒女的行動。這是一種讓生存和成長成為可能的自然秩序。隨著家庭的擴(kuò)大，家庭成員對等級體系的認(rèn)識也在加深。年長的同胞被賦予了約束年少者的權(quán)力；而在某些幾代同堂的大家庭里，祖父母或年長的親戚們被賦予了家長的地位，成為小輩們需要尊重的另一個(gè)層次。

2.1.1  一種有效的結(jié)構(gòu)

考慮到等級體系的這種生物學(xué)基礎(chǔ)，垂直組織會如此普遍也就不足為奇了。幾乎所有的組織都帶有等級結(jié)構(gòu)的痕跡：某些人擁有比別人更大的決策權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)；某些人要指揮別人如何工作；報(bào)酬和獎賞不是僅僅基于貢獻(xiàn)，還要看地位。

等級結(jié)構(gòu)的組織不僅是自然而然的，而且也是完成工作任務(wù)的一種有效工具。在《圣經(jīng)》中，有關(guān)管理咨詢的一個(gè)最古老的實(shí)例就推薦了等級體系：摩西（Moses）的岳父葉忒羅（Jethro）建議摩西建立一個(gè)等級結(jié)構(gòu)的統(tǒng)治體系，來管理蠻荒中的猶太人！大多數(shù)的宗教，無論是東方的還是西方的，都利用了某種形式的垂直結(jié)構(gòu)，有主教、輔祭、隨從以及信徒之分。長期以來，軍隊(duì)一直都是按照從將軍到士兵權(quán)力逐層削弱的結(jié)構(gòu)來組織的。另外，幾乎所有的政府都依賴于獲選的、任命的或者自封的統(tǒng)治者，通過一層層的官員和追隨者來實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)和指揮。

幾千年來，基本的工作單位一直都是分等級來組織的，而且往往是由工頭和“所有者”監(jiān)管著苦工或被征募者。有手藝的工人們也自發(fā)形成了徒工、熟練工和工匠師傅的等級結(jié)構(gòu)。

既然有如此長久的歷史，等級體系顯然不是20世紀(jì)早期企業(yè)家們發(fā)明的。然而，他們的確把它提升到了新的高度。弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的“企業(yè)運(yùn)作效率研究”，以及他在企業(yè)管理學(xué)領(lǐng)域里取得的進(jìn)展，為最大限度地利用新發(fā)現(xiàn)的技術(shù)提供了工具。通過把工作任務(wù)細(xì)分然后再引入控制來整合各個(gè)部分，科學(xué)管理帶來了效率上的驚人提升。在很多情況下，它不僅使產(chǎn)量提高了兩三倍，而且還讓產(chǎn)值提高了數(shù)十倍或數(shù)百倍。

亨利·福特（Henry Ford）、安德魯·卡耐基（AndrewCarnegie）和約翰·洛克菲勒（JohnD. Rockefeller）等一些企業(yè)家對這些概念的實(shí)踐，把產(chǎn)業(yè)革命帶到了新的高度。通過建立龐大的等級組織來管理大規(guī)模的生產(chǎn)、商品的分銷和服務(wù)的提供，這種能力推動著全球的經(jīng)濟(jì)和生活水平經(jīng)歷了一個(gè)空前的增長期和提高期。

同樣重要的是，科學(xué)思維在垂直組織中的運(yùn)用，促進(jìn)了管理道德的發(fā)展以及人身攻擊、任人唯親和腐敗的減少。行為規(guī)則、保護(hù)工人的法律機(jī)制以及對抗高級管理層權(quán)力的工會，這些都已經(jīng)變得非常普遍。簡而言之，現(xiàn)代的等級體系曾經(jīng)是絕對成功的。

2.1.2  但是批評也在繼續(xù)

盡管等級體系是有效的，但它卻一直是批評和激烈爭論的主題。弗雷德里克·泰勒曾經(jīng)親自出席國會委員會，向那些懷疑和擔(dān)心太多權(quán)力會落在工業(yè)巨頭們手中的立法者解釋科學(xué)管理。1905年，一位名叫     H.菲茨·約翰·波特（H. Fitz John Porter）的著名工業(yè)工程師充滿激情地寫道：有效的組織需要管理者與工人之間的合作，需要把工人的建議結(jié)合到管理活動中——這與泰勒的觀點(diǎn)恰恰相反。泰勒的研究使他認(rèn)為工人不應(yīng)該發(fā)揮主動性，而只應(yīng)該以被科學(xué)證明的最佳方式來完成自己的工作。波特的觀察結(jié)論顯然不同：

我一直都注意到，一旦組織成員感到他們得到了管理者的承認(rèn)和尊重，并且管理者就涉及共同利益的問題征求他們的意見時(shí)，那么整個(gè)組織就會發(fā)生顯著的變化。一般來說，企業(yè)組織中的普通員工與軍隊(duì)中的士兵屬于同一類別：他們不應(yīng)該獨(dú)立思考，而只應(yīng)該按照某個(gè)地位高于自己的人安排的去做。通常的結(jié)果自然就是，他們不會為了組織的利益而動腦思考……如果管理層鼓勵他們思考，那么一個(gè)熟練工人將立刻就會在工作中實(shí)現(xiàn)巨大的成本削減，因?yàn)閷τ谒墓ぷ鞫?，他是一個(gè)絕對的專家，任何并不始終從事這一工作的其他人都無法與他相比。²

20世紀(jì)20年代的“工業(yè)民主”運(yùn)動提倡設(shè)立工人委員會和理事會，甚至是董事會上的工人代表。1923年的一份政府報(bào)告中提到，有80家公司已經(jīng)建立了讓員工與管理層共同參與決策的正式機(jī)制。³甚至連伍德羅·威爾遜（WoodrowWilson）總統(tǒng)也支持這一概念，他說：“真正的工業(yè)民主化，首先必須要全面承認(rèn)各個(gè)層次的勞動者都有權(quán)以某種有組織的方式參與直接影響其福利或行業(yè)角色的每一項(xiàng)決策。”⁴

20世紀(jì)30年代，哈佛教授埃爾頓·梅奧（Elton Mayo）在西屋電氣公司（WesternElectric）的芝加哥霍桑工廠（Chicago Hawthorne Plant）主持完成了著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”（Hawthorne Experiments）。實(shí)驗(yàn)證明，當(dāng)管理層重視工人，不把他們視為無足輕重的小人物時(shí)，工人們的生產(chǎn)效率就會顯著地提高。⁵但是，大蕭條和隨后的世界大戰(zhàn)讓大多數(shù)西方主流管理者忽視了梅奧的研究結(jié)論。相反，因?yàn)榻M織更加重視通過大規(guī)模生產(chǎn)線和自上而下的管理來使產(chǎn)量最大化，所以嚴(yán)格的垂直等級體系一度盛行。

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，隨著人們開始把注意力從產(chǎn)量轉(zhuǎn)向生活質(zhì)量，開始關(guān)注怎樣讓工人在工作中體驗(yàn)到更大的個(gè)人成就感，對垂直等級體系的批評再度浮現(xiàn)。能夠清楚地體現(xiàn)這次運(yùn)動的，就是麻省理工學(xué)院（MIT）的教授道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor）所提出的“X理論”與“Y理論”。自然，“X理論”就是借助于集中在高層的權(quán)力，通過傳統(tǒng)的垂直等級體系來實(shí)現(xiàn)的管理。它是基于這樣的假定：普通人都盡可能地逃避工作，并且大多數(shù)人都只關(guān)心自己的福利。因此，管理工作需要借助于清楚的指揮和強(qiáng)有力的控制來阻遏這些趨勢。“Y理論”則是一個(gè)更加溫和的體系——管理者會向工人們征求意見，并認(rèn)真地考慮他們的看法和需要。它是基于這樣的假定：人們愿意為了自己和組織而出色地完成工作。換句話說，同“X理論”相比，“Y理論”提出了一種更加容易穿透的結(jié)構(gòu)。有了這種結(jié)構(gòu)，創(chuàng)意、信息甚至是報(bào)酬就可以更自由地在組織中上下流動。麥格雷戈認(rèn)為，更容易穿透的組織更有利于生產(chǎn)效率和員工滿足。他宣稱：“管理工作的實(shí)質(zhì)就是要調(diào)整組織環(huán)境和經(jīng)營方式，以便人們能夠通過把自身的努力指向組織的目標(biāo)，來最大限度地實(shí)現(xiàn)他們自己的目標(biāo)。這首先是一個(gè)創(chuàng)造機(jī)會、釋放潛力、清楚障礙、鼓勵成長、提供引導(dǎo)的過程?！?sup>6

麥格雷戈和其他的人際關(guān)系理論家引起了人們的極大關(guān)注，但是對于大多數(shù)組織來說，基本的垂直結(jié)構(gòu)仍舊沒有改變，這在很大程度上是因?yàn)樗耘f是有效的。在麥格雷戈之后，一個(gè)近乎無情的聲音繼續(xù)譴責(zé)等級體系的種種罪惡：由職位、頭銜和基于等級而非能力的統(tǒng)屬關(guān)系構(gòu)成的權(quán)勢等級；追逐權(quán)勢和報(bào)酬的內(nèi)部競爭；緩慢的決策；對經(jīng)營現(xiàn)場的日常事件不聞不問的高級管理層；關(guān)注的重點(diǎn)是內(nèi)部的糾紛和需求而不是客戶的      需要。

作為對這些批評的回應(yīng)，組織針對垂直邊界和等級差別實(shí)施了數(shù)不勝數(shù)的方案。每一代人都會再次宣告他們發(fā)現(xiàn)一種神奇的方案就在眼前。請對比這樣兩個(gè)宣告：

現(xiàn)在，對官僚體制的威脅至少有這樣四個(gè)：①快速且無法預(yù)料的變化；②規(guī)模的增大；③現(xiàn)代技術(shù)的復(fù)雜性；④一種基于合作與理智的權(quán)力新概念，正在取代基于強(qiáng)迫和威脅的權(quán)力模式。

隨著職位權(quán)力繼續(xù)被削弱，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將更像參加競選的候選人而不是船長……只要你愿意，叫它什么都可以：后英雄式領(lǐng)導(dǎo)、仆人式領(lǐng)導(dǎo)、分布式領(lǐng)導(dǎo)，或者是虛擬領(lǐng)導(dǎo)……它是真實(shí)的、激進(jìn)的，它正在挑戰(zhàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的定義。

第一段陳述出自著名的組織發(fā)展教授沃倫·本尼斯（Warren Bennis）之筆，時(shí)間是20世紀(jì)60年代中期；⁷而第二段陳述預(yù)言了等級領(lǐng)導(dǎo)的同樣命運(yùn)，但卻出現(xiàn)在1994年的《財(cái)富》雜志上⁸。兩者前后相差了大約30年。

然而，等級結(jié)構(gòu)的組織仍舊存在，所有宣稱它們必死的預(yù)言都沒能實(shí)現(xiàn)。而且，只要等級體系還在家庭生活中有著很深的根源，還構(gòu)成著大多數(shù)人類社會結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，并且仍舊有效，那么它就會具有極大的持久力。我們認(rèn)為，是該停止試圖消除它或者假裝它會莫名其妙地消失的時(shí)候了。取而代之的是，我們應(yīng)該針對它提出一個(gè)新的問題。

2.2  重構(gòu)思考與爭論

在我們看來，如今企業(yè)應(yīng)該關(guān)心的問題不是怎樣消除等級體系，而是怎樣建立健康的等級體系，也就是怎樣讓組織的結(jié)構(gòu)能夠滿足21世紀(jì)組織成功的要求——速度、靈活性、整合與創(chuàng)新。

大多數(shù)組織擁有圍繞舊的成功因素——規(guī)模、角色明晰、專業(yè)化和控制——來設(shè)計(jì)的等級結(jié)構(gòu)。在變化速度呈指數(shù)加快的世界里，這些等級結(jié)構(gòu)已經(jīng)變得機(jī)能失調(diào)。例如，很少有人會意識到，個(gè)人計(jì)算機(jī)的最早開發(fā)者不是蘋果（Apple）公司的史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）和史蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak），而是施樂公司帕洛阿爾托研究中心（Xerox PARC）的研究者們——他們在1973年開發(fā)出了第一臺使用鼠標(biāo)的個(gè)人計(jì)算機(jī)，這比蘋果公司推出首臺產(chǎn)品的時(shí)間早了整整三年。然而，他們卻未能說服公司的高層接受他們的創(chuàng)意，因?yàn)樗麄兊膭?chuàng)意與復(fù)印機(jī)無關(guān)。也就是說，不是公司的主流產(chǎn)品，所以沒能得到太多的重視和資助。因?yàn)閷Υ怪闭系K的阻撓感到失望，很多關(guān)鍵的開發(fā)者帶著所掌握的技術(shù)離開了施樂公司，而其中有些人就去了一家等級不那么森嚴(yán)的新公司，也就是后來的蘋果公司的前身。⁹

2.2.1  不健康等級體系中的警報(bào)神話

不論規(guī)模大小，大多數(shù)組織都有著相似的故事：被過多的審批拖慢了的創(chuàng)新和變革，因較低層次信息缺乏而導(dǎo)致的錯誤決策，被上司的沉默挫傷了善意和積極性的員工，或者是與組織目標(biāo)不一致的個(gè)人激勵。所有這些情況都是警報(bào)標(biāo)志，都是等級體系功能失調(diào)的危險(xiǎn)信號。另外，還有一些警報(bào)標(biāo)志。

1．遲滯的響應(yīng)時(shí)間（slow response time）

如果一個(gè)組織需要太長的時(shí)間來作出決策、響應(yīng)客戶的請求或?qū)κ袌霏h(huán)境的變化作出反應(yīng)，那么就預(yù)示著等級體系的功能失調(diào)了。例如，一家?guī)в姓实拈_發(fā)銀行，其核心借貸流程有很多處缺陷值得審視，而其中的每一處都要耗費(fèi)大量的文書工作。結(jié)果，這個(gè)流程是如此麻煩，以至于該銀行無法把手中可動用的所有資金借貸出去，以用于國家特定的開發(fā)項(xiàng)目。

2．應(yīng)對變化的僵化（rigidity toward change）

如果一個(gè)組織堅(jiān)持說“我們一直就是這樣做的”，或者極力地逃避改變，而不是積極地作出改變，那么它的垂直邊界就很可能已經(jīng)變得僵化了。在一家大型的制藥企業(yè)里就發(fā)生了這樣的情況。面對新的競爭和管制威脅，高級管理層決定針對成功概率最大的、有限的幾類疾病進(jìn)行研發(fā)——對于一家研發(fā)資金幾乎一直沒有限制的企業(yè)來說，這是一個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變。然而，在作出這一決策之后的幾個(gè)月里，更多的精力被花在了論證現(xiàn)有的研究上，而沒有被投入到對新類別的研究中。

3．地下活動（underground activity）

等級體系功能失調(diào)的另一個(gè)確定標(biāo)志，是創(chuàng)造和革新活動轉(zhuǎn)入地下進(jìn)行。例如，盡管一家大型的金融組織強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，但卻幾乎沒有人請求高級管理團(tuán)隊(duì)資助自己的新項(xiàng)目。當(dāng)被問到為什么時(shí)，中層管理者們說，要想成事，唯一的方法就是在創(chuàng)意完全成熟之前，讓新的創(chuàng)意始終“避開組織高層的雷達(dá)屏幕”。

4．內(nèi)部挫折（internal frustration）

等級體系功能失調(diào)還有另一個(gè)確定的標(biāo)志，那就是員工和管理者們對組織、組織的經(jīng)營方式以及組織對待他們的態(tài)度感到不滿。通常，這暗示著沒有人傾聽他們的聲音。在嚴(yán)重的情況下，這也可能暗示著人們認(rèn)為在薪酬、晉升或認(rèn)可等方面存在著不公平。而且，他們的這種感覺往往是正確的。比如，在一家大型的保險(xiǎn)公司里就是這種情況。在這家公司，能干的中層女經(jīng)理的自愿離職率高得出人意料。在訪問調(diào)查中終于真相大白：很多女性中層管理者感到，同她們相比，公司里從事相似工作的男性薪酬更高，而且獲得晉升的機(jī)會也更多。在公司的人力資源經(jīng)理核對了數(shù)字之后，這種感覺得到了證實(shí)，這甚至讓公司里以男性為主導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)都感到大吃一驚。

5．客戶疏遠(yuǎn)（customer alienation）

最后一個(gè)警報(bào)標(biāo)志是客戶們感到失望和憤怒。當(dāng)客戶們感到?jīng)]人傾聽他們的聲音時(shí)，這一警報(bào)就會特別強(qiáng)烈。通常，首先受到這種不滿沖擊的是銷售和售后服務(wù)人員——當(dāng)他們不得不就客戶的投訴或特殊要求請示上頭，因而無法立即作出響應(yīng)的時(shí)候。例如，一家特種化學(xué)品制造商分享另一家關(guān)系緊密的日用化學(xué)品集團(tuán)的客戶服務(wù)人員。服務(wù)人員要遵守嚴(yán)格的規(guī)定，只能回應(yīng)查詢訂單信息的請求或接受日常的銷售信息——這是一個(gè)非常適合于成本驅(qū)動的日用品行業(yè)的系統(tǒng)。然而，對于特種化學(xué)品行業(yè)來說，這個(gè)系統(tǒng)就是災(zāi)難。對于任何不尋常的東西，該系統(tǒng)都需要一而再、再而三地把呼叫轉(zhuǎn)給一個(gè)更高層、能夠加速訂單執(zhí)行或能夠處理特殊請求的管理者。而在特種化學(xué)品行業(yè)，幾乎一切都是不尋常的。毫無疑問，他們的客戶響應(yīng)時(shí)間不能令人滿意，客戶服務(wù)人員的士氣也非常低落，而業(yè)務(wù)的總體增長也因此受到了嚴(yán)重限制。

2.2.2  根據(jù)警報(bào)標(biāo)志來行動：四個(gè)杠桿支點(diǎn)

上述描述的這些危險(xiǎn)信號，暗示著一個(gè)組織的垂直邊界太嚴(yán)密了。但是，該怎樣解決這個(gè)問題還要依據(jù)當(dāng)時(shí)的情形來作出判斷——放松垂直邊界是一個(gè)連續(xù)過程，而不是一個(gè)開關(guān)的瞬間動作。有一次，在討論是否要批準(zhǔn)某種特定的交易時(shí)，通用電氣資本公司的前首席執(zhí)行官加里·文特（Gary Wendt）讓人們理解了這一點(diǎn):“我們可以通過放棄審批程序來加快進(jìn)程，只要讓大家各自去審批自己負(fù)責(zé)的交易就行了。但是，這會帶給我們無法接受的高風(fēng)險(xiǎn)。我們需要做的是找到正確的平衡點(diǎn)，以便我們既能夠迅速地完成交易的審批，又能夠確信我們已經(jīng)從各個(gè)角度做了周全的考慮。”

找到自由與控制之間的正確平衡點(diǎn)，這就是無邊界組織中領(lǐng)導(dǎo)的中心任務(wù)。而且，這種平衡的實(shí)現(xiàn)必須是多方面的。比如，你可以設(shè)想自己是一個(gè)DJ，在調(diào)整各種各樣的開關(guān)和滑竿，為你播放的每一種音樂確定合適的低音和高音強(qiáng)度。同樣，在調(diào)整垂直邊界時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者將在四個(gè)關(guān)鍵因素上把滑竿從“控制”端推向“自由”端。¹⁰

·     信息：從被高層緊緊地把持和控制，向被組織上下公開、共享轉(zhuǎn)移。

·     能力：從只運(yùn)用于較高層次的領(lǐng)導(dǎo)能力和只運(yùn)用于較低層次的技術(shù)能力，向貫穿于所有層次的全面能力轉(zhuǎn)移。

·     權(quán)力：從只由高層集中作決策，向所有層次都可以根據(jù)情況作決策轉(zhuǎn)移。

·     報(bào)酬：從基于職位向基于業(yè)績轉(zhuǎn)移。

1．信息：應(yīng)該共享多少？

在一個(gè)傳統(tǒng)的等級體系里，信息在組織中向上匯集到掌權(quán)者那里。只有在金字塔的頂部，來自較低層次的信息才會被核對、分析和解釋。高層管理者可以穩(wěn)居高層，因?yàn)樗麄兪俏ㄒ徽莆胀暾畔⒌娜后w，而這些信息賦予了他們權(quán)力。在極端情況下，這個(gè)系統(tǒng)就像一個(gè)間諜網(wǎng)：除了最上面的頭頭外，其他任何人都不完全了解所有的信息來源，都不能把零散的信息碎片拼成整體。比如在一個(gè)秘密的政府項(xiàng)目中，每個(gè)較低層次的人員都致力于獨(dú)立的領(lǐng)域，卻絲毫不了解其他人的領(lǐng)域或最終產(chǎn)品。

對于高度保密或非常敏感的問題，傳統(tǒng)的流程是最有效的。例如，策劃一次重大的收購、合并或股權(quán)出售，或者是決定一次重大的人事或組織變動，這些通常都要求信息的封閉、集中和高度控制，以促成有效的結(jié)果或防止有害的猜測。然而，如果所有的信息都被當(dāng)做機(jī)密，那么日常的經(jīng)營活動就可能被擠壓到近于停滯。

在一個(gè)可穿透垂直邊界的等級體系里，數(shù)據(jù)和創(chuàng)意是在組織上下廣泛分享的。這些共享的信息可以幫助所有員工獲得一種共有的目的感，以達(dá)到對組織目標(biāo)的理解，他們會因此而變得更加樂于接受組織的指示。理解了“為什么”，他們就更有可能接受“做什么”。共享的信息讓無邊界的等級體系變得就像一張全息圖：其中的每一個(gè)部分都具有整體的全部特征。每一個(gè)員工或團(tuán)隊(duì)都可以設(shè)定與組織目標(biāo)相一致的分目標(biāo)。

2．能力：誰有技能和才干？

在傳統(tǒng)的等級體系中，由知識、技能和才干構(gòu)成的綜合能力存在于高層，而且人們也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者理所當(dāng)然地具備打造一個(gè)有競爭力的企業(yè)的本事。在較低的層次，人們只具備較為狹窄的專門技能，主要是針對生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。隱含的邊界假定就是：等級體系中的每個(gè)參與者都有著界定清晰的角色，而高層管理者是多重角色的協(xié)調(diào)者和控制者。

在具有松散邊界的等級體系中，綜合能力在組織內(nèi)無處不在。組織鼓勵任何有能力完成某項(xiàng)任務(wù)的人積極地參與和投入其中，不管他的頭銜或職位是什么。任何人都不可以說：“那不是我的任務(wù)?！币虼耍袆幽芰碜约寄芏粌H僅是職位，行動的實(shí)施者都是訓(xùn)練有素、有能力的人，不管他們的職位是什么。而且，人們的綜合能力還可以通過各個(gè)層次上的培訓(xùn)來強(qiáng)化。作為對比，我們可以看看康奈爾大學(xué)的李·戴爾（Lee Dyer）與其同事的觀察結(jié)論：在傳統(tǒng)組織里，培訓(xùn)預(yù)算的80%被花在了中層和高層管理者身上，而只有20%被用于較低層次的員工。¹¹

在無邊界的等級體系里，培訓(xùn)不僅是跨越各個(gè)層級來分配的，而且是針對跨越層級的類似能力。傳統(tǒng)的組織在為高層管理者提供戰(zhàn)略性培訓(xùn)的同時(shí)，只為較低層次的員工提供技能培訓(xùn)，而無邊界組織則向所有的員工都提供類似的戰(zhàn)略性培訓(xùn)。例如，通用電氣公司為新的專業(yè)雇員提供的培訓(xùn)課程，會幫助他們分析職業(yè)發(fā)展以及要在通用電氣取得成功需要什么。然而在同樣的課程中，高層管理者也會被請來座談經(jīng)營狀況和經(jīng)營戰(zhàn)略。他們這樣做的理由是：所有員工，即使是新來的，也需要對通用電氣取得成功的前提形成共識。

遍及整個(gè)組織的能力獲得不僅來自培訓(xùn)，而且還來自人員配置和人員招聘哲學(xué)的變化。具有松散垂直邊界的組織，不是把員工視為可以修理和更換的齒輪，而是把他們看成是驅(qū)動企業(yè)的引擎或是企業(yè)所擁有的一筆最重要的財(cái)富。把員工看成是長期投資或固定資產(chǎn)，這會迫使企業(yè)從新的角度思考自己的雇傭?qū)嵺`、輪崗計(jì)劃、發(fā)展指派、績效管理以及很多其他的人力資源實(shí)踐。實(shí)質(zhì)上，企業(yè)的目的就是要建立更高的績效標(biāo)準(zhǔn)，然后再盡一切努力在那些滿足新標(biāo)準(zhǔn)的員工中間強(qiáng)化能力、承諾和保留。

這并不意味著傳統(tǒng)的組織里沒有能干的人才。有，但是他們利用這些人才的方式與無邊界組織不同。請考慮一支交響樂隊(duì)與一支爵士樂隊(duì)的差別。在交響樂隊(duì)里，所有演奏者都是有才能的。每個(gè)人都是演奏某種樂器的專家，而樂隊(duì)指揮要確保他們?nèi)紲?zhǔn)確地按照同樣的樂譜來演繹音樂。當(dāng)成員的能力被很好地融合在一起時(shí)，交響樂隊(duì)就取得了成功。在爵士樂隊(duì)里，樂手們也個(gè)個(gè)都是演奏某種樂器的專家。但是，協(xié)調(diào)的責(zé)任由樂隊(duì)成員們共同分擔(dān)，而沒有指派給某個(gè)指揮。一個(gè)爵士樂隊(duì)就是一個(gè)無邊界組織：樂手們先各自把對樂曲的領(lǐng)悟和感覺內(nèi)化，然后再協(xié)調(diào)彼此的樂器使演繹達(dá)到一致。

一個(gè)人是喜歡古典樂還是喜歡爵士樂，這并不重要。重要的是，一個(gè)古典樂隊(duì)要求有預(yù)先確定的、不變的樂譜，即興發(fā)揮或創(chuàng)新的空間僅存于預(yù)先安排的單獨(dú)表演中；而一個(gè)爵士樂隊(duì)需要的，是一群即使沒有固定的樂譜也能把彼此的音樂天分融為一體的人。對于大多數(shù)的現(xiàn)代組織來說，有固定樂譜的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。在如今快速變化的環(huán)境里，持續(xù)不斷的即興發(fā)揮就是慣例，而不是例外。

即興發(fā)揮既要求獨(dú)立的判斷，也要求一系列的能力。這也是要讓各種能力散布于整個(gè)組織的另一個(gè)原因。隨著對速度的要求越來越高，更多的決定需要當(dāng)場作出，而不能再歷經(jīng)整個(gè)等級體系后由高層拍板。如今的客戶，很少有人還愿意等待一個(gè)問題的解決、一個(gè)報(bào)價(jià)的開出或一次查詢的回復(fù)；他們希望直接與有能力、有決策權(quán)的一線員工打交道。

3．權(quán)力：誰決定什么？

傳統(tǒng)的等級體系在高層做決定，而且劃定了清楚的界限來規(guī)定簽字和批準(zhǔn)權(quán)限。決定要由高層來做，這是因?yàn)樽鞒稣_選擇所需的信息和能力一直被局限于高層。

無邊界的等級體系把決定權(quán)留給了與問題聯(lián)系最緊密的人——也就是必須要承受決定后果的人。權(quán)力更多地取決于信息和能力，而不是職位或頭銜。隨著決策過程自上而下地轉(zhuǎn)移，決定與實(shí)施之間的距離被縮短了。

集中決策的傳統(tǒng)理論基礎(chǔ)是：評審一個(gè)決定的人越多，決定的質(zhì)量就越高。這就是隱藏在很多案例背后的邏輯。我們就發(fā)現(xiàn)有這樣一個(gè)案例：對一個(gè)項(xiàng)目的審批竟然需要16個(gè)簽名，而最高管理者甚至抱怨說審批表上已經(jīng)沒有自己簽名的地方了。事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目的審批需要太多的簽名時(shí)，決策的質(zhì)量其實(shí)是下降了。開始的幾個(gè)評審者傾向于敷衍了事、隨隨便便地簽上自己的名字，因?yàn)樗麄兿氘?dāng)然地認(rèn)為后面那些擁有更大權(quán)力和更深認(rèn)識的人會進(jìn)行必要的、認(rèn)真的分析。然而，如果這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)得到了很多較低層次的管理者的“贊同”，那么高層管理者就會以為那些與該項(xiàng)目聯(lián)系更緊密的管理者已經(jīng)審查過了各種細(xì)節(jié)，所以他們也敷衍了事地簽上了自己的名字。最后，這個(gè)項(xiàng)目就可能從未被嚴(yán)格、徹底地分析過，因?yàn)闆]有人必須單獨(dú)為這個(gè)決定負(fù)責(zé)，整個(gè)簽名過程就是在浪費(fèi)時(shí)間。在一次小范圍的調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)批準(zhǔn)簽名平均要花掉五個(gè)工作日的時(shí)間。這樣，一次需要16個(gè)簽名的審批可能就要花掉四個(gè)月的時(shí)間，而最后作出的決定的質(zhì)量還不如三四個(gè)評審者在不到三周的時(shí)間里能夠達(dá)到的。

下放決策權(quán)要求信任，要求管理層相信基層的員工們能夠作出準(zhǔn)確、可靠的決定。這種信任與能力和信息的邊界直接相關(guān)。當(dāng)員工掌握了準(zhǔn)確的信息和足夠的決策能力時(shí)，他們就會變得更加值得信賴。

有時(shí)候，人們在無意中把決策責(zé)任推給了上層。當(dāng)一個(gè)高級主管談到某項(xiàng)計(jì)劃或政策時(shí)，其他人往往會以為這樣的談話就等同于決定。20世紀(jì)60年代后期，康明斯發(fā)動機(jī)公司（Cummins Engine）就有過一次這樣的慘痛教訓(xùn)。作為公司的董事長，丁.歐文·米勒（J. Irwin Miller）同時(shí)也是一家從康明斯購買發(fā)動機(jī)的貨車公司的股東，而這件事大家都知道。一次，米勒審閱一個(gè)廣告的實(shí)物模型，看到其中有一些貨車的圖片——這些貨車裝配的都是康明斯的發(fā)動機(jī)，但并不是由米勒持股的那家貨車公司制造的。他批準(zhǔn)了這次廣告投放計(jì)劃，但卻隨手在頁邊的空白處寫下了：“為什么是這種貨車呢？”結(jié)果，所有的廣告圖片都被重新拍攝了，而拍攝的對象變成了米勒持股的那家公司制造的貨車。當(dāng)然公司也為此付出了很大的代價(jià)。過后，追悔莫及的米勒沮喪地說：“唉，我那不過是隨便問問罷了！”

4．報(bào)酬：報(bào)酬是否與目標(biāo)一致？

傳統(tǒng)的等級體系謹(jǐn)慎地根據(jù)垂直的職位來劃分報(bào)酬等級。實(shí)質(zhì)上，這樣的組織是對職位而不是對人支付薪酬，典型的情況就是依據(jù)一個(gè)強(qiáng)調(diào)控制范圍、責(zé)任大小以及預(yù)算支配權(quán)等因素的評價(jià)方案來確定薪酬水平。這個(gè)方案導(dǎo)致高級管理者的薪酬要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于入門級的員工。在最近幾年里，很多研究拿CEO的薪酬與新員工的薪酬或一家企業(yè)內(nèi)的中等薪酬作了對比。其中的大多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理者的薪酬水平普遍遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中基層員工，達(dá)到幾百比一的并不稀罕。少數(shù)批評者指出，這些研究的研究對象只是相對來說占少數(shù)的著名企業(yè)巨人，而對那些銷售額在5億～10億美元之間的企業(yè)來說，這種兩極分化的情況遠(yuǎn)沒有那么嚴(yán)重。¹²盡管如此，幾乎所有的研究都認(rèn)定，在美國，CEO與入門級員工之間懸殊的薪酬差距仍在不斷擴(kuò)大，而且在歐洲和日本也是這種狀況。

但實(shí)際上，這還僅僅是露出水面的冰山一角。另外，高層管理者還會獲得其他福利：頭等艙或公司專機(jī)旅行，遞延薪酬和優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，公司配車和首選車位，在五星級休假勝地舉行的會議，寬敞的辦公室，豪華的辦公設(shè)備，高素質(zhì)的秘書等，數(shù)不勝數(shù)。因此，并沒有促使人們成為最優(yōu)秀的程序員、金融分析師或生產(chǎn)工人的真正動力。人們的動力就是要不斷地晉升。當(dāng)報(bào)酬是基于職位時(shí)，報(bào)酬傳達(dá)出來的信息就是：真正重要的就是在等級體系中的垂直提升。

當(dāng)報(bào)酬忽視等級而重視和鼓勵出色的績效時(shí)，邊界就會放松，而等級體系也就會變得更健康。在健康的等級體系中，人們?nèi)耘f是受到金錢或權(quán)力的激勵，但他們可以通過成為績效出眾的員工，通過高效地管理關(guān)鍵流程，來贏得那些回報(bào)。他們可以因?qū)Ｗ⒂谝粋€(gè)職位并出色地履行職責(zé)而受益，而不必再被迫向自己往往不能勝任的更高職位爬升。

在傳統(tǒng)的等級體系中，向上爬升的渴望通常會妨礙組織的健康運(yùn)行。例如，一家大型保險(xiǎn)公司就曾經(jīng)把一個(gè)最優(yōu)秀的索賠審查員提升為索賠主管。其實(shí)，這個(gè)審查員基本上是一個(gè)內(nèi)向的人，他喜歡復(fù)雜的文書工作和以事實(shí)為依據(jù)的電話交流，而不喜歡面對面地與人打交道。但是，索賠主管的角色要求他必須與其他的索賠審查員直接互動，要與憤怒的客戶廣泛地討論，還要向高級管理層做口頭報(bào)告。而在這些方面，再多的栽培也無法讓此人感到愉快。結(jié)果，這位新任主管讓客戶遭到了怠慢和冷遇，忽視了職員們對指導(dǎo)的需要，也令索賠處理方面的總體績效顯著下滑。這家公司損失了一位最優(yōu)秀的索賠審查員，得到的卻是一位糟糕的主管。

在一個(gè)局外人看來，這種“彼得原理型的晉升”簡直毫無道理。但是，如果一家企業(yè)把報(bào)酬與垂直的職位掛鉤，那么這種讓不能勝任新職位的人得到晉升的錯誤就幾乎不可避免。在傳統(tǒng)的組織里，要獎勵一個(gè)優(yōu)秀的工人，除了升他做主管，還能有別的更好的方式嗎？如果不用晉升來表彰出色的工作，即使是一個(gè)快樂、性格內(nèi)向的人也可能變得心有怨氣，開始消極怠工，甚至是辭職離去，使企業(yè)不得不另外花錢來招聘和培訓(xùn)其他的人。更令人進(jìn)退兩難的是，如果這樣一家企業(yè)真的提升了某個(gè)能夠勝任主管職位，但在以前的實(shí)際工作中又的確沒有什么出眾表現(xiàn)的人，那么由此而引發(fā)的不公平感，就很可能會打擊整個(gè)部門的士氣和績效。而且，這種不適當(dāng)?shù)臅x升可以出現(xiàn)在任何層次，甚至包括CEO層次，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于一線工人及其主管。

在經(jīng)過了管理層次精簡和“瘦身”的組織里，晉升的機(jī)會已經(jīng)比以前大大地減少了。同時(shí)，尋求晉升的人數(shù)卻在猛增——在步入中年后，很多嬰兒潮時(shí)期出生的人感到很失敗，因?yàn)槿缃窆┧麄兏偁幍母呒壒芾砺毼槐纫酝魏螘r(shí)候都要少。

要打造健康的等級體系，組織必須要改變報(bào)酬的基礎(chǔ)。在無邊界組織中，報(bào)酬有兩個(gè)目標(biāo)：認(rèn)可過去的績效和激勵將來令人滿意的（或不尋常的）績效。這兩個(gè)目標(biāo)改變了潛在的邏輯。無邊界組織不是針對職位付酬和鼓勵人們晉升，而是利用薪酬來鼓勵人們拓展自己的能力以便為組織作出最大的貢獻(xiàn)。那些做出了重要貢獻(xiàn)、發(fā)展了自己能力的人，會得到應(yīng)有的回報(bào)；而那些貢獻(xiàn)不大、能力也沒有提高的人，要么得不到回報(bào)，要么得到回報(bào)的水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及別人。

有了鼓勵能力提高并與績效緊密關(guān)聯(lián)的薪酬體系，健康的等級體系就可以使高績效員工與低績效員工之間的差別不再局限于表面。另外，只要他們能夠繼續(xù)成長并作出貢獻(xiàn)，健康的等級體系就會繼續(xù)給予那些留在原來職位上的人應(yīng)有的回報(bào)。任何人都不必僅僅為了得到更高的回報(bào)而非得成為一個(gè)主管或經(jīng)理，或者必須擔(dān)任自己不喜歡的職位。

在一個(gè)組織里，員工可以通過優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)而不是職位提升來獲得成功，大學(xué)就是這樣的典型例子。以助理教授身份進(jìn)入大學(xué)的教師，在其整個(gè)職業(yè)生涯中或許只能得到一兩次的晉升。影響其報(bào)酬的主要是教學(xué)質(zhì)量（體現(xiàn)為學(xué)生評價(jià)或教學(xué)獎）、科研、論文發(fā)表的質(zhì)量和數(shù)量以及入選專業(yè)協(xié)會的情況，而不是能否晉升到更高的職位。而且，頭銜和級別也不是特別重要。在大多數(shù)大學(xué)里，無論資歷深淺、級別高低，所有教師都被尊稱為“教授”。

2.3  棘手的滑竿：打造健康等級體系的若干神話

盡管為了把一個(gè)組織推向健康的等級體系能夠調(diào)節(jié)的主要“滑竿”只有四個(gè)，但是要恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整這些滑竿卻是復(fù)雜的，尤其是在環(huán)境不斷變化的情況下。不僅每一個(gè)因素都必須要與不斷變化的經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)，而且這些因素彼此之間也必須相互配合。然而，有很多組織忽視了這種復(fù)雜性，徒勞地通過一些過于簡單或單調(diào)的方式來處理失調(diào)的等級體系。對于該怎樣穿透垂直邊界，打造出健康的等級體系，我們發(fā)現(xiàn)有七個(gè)普遍的流言。

流言1：精簡管理層次就可以創(chuàng)造健康的等級體系。

很多企業(yè)完成了“瘦身”，并且宣稱它們已經(jīng)征服了垂直邊界。這就像你削減了橄欖球獎學(xué)金后，就宣稱自己已經(jīng)改變了橄欖球游戲一樣。限制獎學(xué)金的數(shù)量可以限制球員的人數(shù)，但這并不意味著游戲規(guī)則的改變。同樣，減少管理層次并不意味著垂直邊界已經(jīng)放松，也不意味著信息、能力、決策和報(bào)酬已經(jīng)分散到了組織的較低層次。

在過去的20年里，很多著名的企業(yè)都成了這一流言的犧牲品。它們以為，等級體系的扁平化會自然而然地改變組織的動態(tài)。事實(shí)上，根本不是這樣。1989年，當(dāng)通用照明收購東歐最大的照明設(shè)備公司——匈牙利湯斯拉姆有限公司時(shí)，就按照這一流言導(dǎo)演了最有戲劇性的一幕。在精簡了新子公司的管理層次、解雇了數(shù)千名員工之后，通用電氣卻發(fā)現(xiàn)，公司里的老習(xí)慣依舊如故。湯斯拉姆有限公司的管理層次已經(jīng)很少了，但要想使其等級體系變得健康，還需要很大的努力。

流言2：培訓(xùn)就可以創(chuàng)造健康的等級體系。

有些組織投入大量的資金，來培訓(xùn)所有的員工。結(jié)果，員工們是變得更有能力了，但如果他們不能運(yùn)用這些能力，那么他們的施展空間就不是一個(gè)更加有效的等級體系。獲得能力和運(yùn)用能力完全是兩回事兒。如果員工們希望發(fā)揮作用，并且也為發(fā)揮作用而接受了培訓(xùn)，但最后管理層卻不允許他們發(fā)揮作用——不讓他們利用全面而準(zhǔn)確的信息來作決定，那么他們就會感到失望和失敗。

20世紀(jì)80年代，大通曼哈頓銀行（Chase Manhattan Bank，現(xiàn)在的摩根大通銀行）就發(fā)生過這種情況。銀行的副董事長意識到傳統(tǒng)的企業(yè)信貸正在變得無利可圖，必須從借貸等標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向貿(mào)易、咨詢服務(wù)以及金融工程等更復(fù)雜的投資銀行業(yè)務(wù)。為了加速這種轉(zhuǎn)變，他堅(jiān)持要求每一個(gè)企業(yè)信貸專業(yè)人員都要學(xué)完一整套必備的投資銀行科目。在為這次培訓(xùn)花費(fèi)了數(shù)百萬美元之后，銀行擁有了一大批熟悉投資銀行業(yè)務(wù)的客戶關(guān)系經(jīng)理。然而不幸的是，銀行還有一個(gè)不能支持新業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)，一個(gè)適應(yīng)于企業(yè)信貸的評價(jià)和報(bào)酬體系，以及一個(gè)利用商業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)來評價(jià)交易的決策流程。簡而言之，大通曼哈頓銀行的銀行家們已經(jīng)整裝待發(fā)，但卻哪兒也去不了。要想在投資銀行市場上取得成功，大通曼哈頓銀行還需要改變很多其他因素，而這至少還需要再等五年。

流言3：分享決策權(quán)就可以創(chuàng)造健康的等級體系。

一個(gè)運(yùn)用最廣的組織變革控制桿，就是把決策權(quán)下放到較低的層       次——管理者們以為，這樣一來，員工自然就會變得更加滿足并擁有更大的權(quán)力，而總體決策也將會加速。事實(shí)上，作為一種單一的變化，降低決策層次可能更多的是誘捕而非賦能。

當(dāng)員工們被迫負(fù)責(zé)作出自己并不理解的決定時(shí)，誘捕就出現(xiàn)了。在很多組織里，管理者被賦予了作決定的權(quán)力，但卻沒有充分地接受作決定的訓(xùn)練。當(dāng)有權(quán)但卻缺乏訓(xùn)練的管理者作出拙劣的決定時(shí)，或許錯并不在他們，而在那些只給他們權(quán)力卻不給他們能力的人。

在20世紀(jì)90年代早期，有很多商業(yè)銀行被災(zāi)難性的不動產(chǎn)投資組合所殃及，這種訓(xùn)練的缺乏或許就是一個(gè)潛在的原因。例如，總部設(shè)于俄亥俄州的美信銀行（Ameritrust）——一家地區(qū)性銀行，自從被社會銀行（Society Bank）兼并后，現(xiàn)已更名為中心銀行（Key Bank）——信貸員有權(quán)決定交易，但卻沒有得到多少指導(dǎo)，對可接受交易的標(biāo)準(zhǔn)也知之甚少。結(jié)果，信貸員全憑自己的判斷，并且會拼湊數(shù)字，使交易看上去很有吸引力。后來，在試圖整頓投資組合的時(shí)候管理層才認(rèn)識到，原來每一個(gè)信貸員都在運(yùn)用不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而這實(shí)際上意味著整個(gè)銀行沒有標(biāo)準(zhǔn)。決策的確分散了，但用于決策的工具卻沒有到位。

類似的情況是，決策權(quán)或許已經(jīng)被下放了，但卻缺乏共享回報(bào)和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的支持。管理者們以為，員工們會為了更大的組織利益而作出有效的決策。但是實(shí)際上，單純地寄希望于員工們的利他主義和組織利益意識，是靠不住的。要知道，看不見的利己主義之手也在發(fā)揮作用。例如，如果美信銀行的職員們可以長期分享不動產(chǎn)信貸的利潤，那么就會成為一種促使他們降低中長期信貸風(fēng)險(xiǎn)的動力。然而，因?yàn)樗麄兪歉鶕?jù)“產(chǎn)量”（借貸額）來預(yù)先獲得報(bào)酬的，所以他們關(guān)心的焦點(diǎn)幾乎完全是這種短期結(jié)果。

流言4：共享信息就可以創(chuàng)造健康的等級體系。

給予員工們更多的信息，但卻不給他們根據(jù)這些信息來行動的機(jī)會，這就像是告訴他們中了彩票卻不告訴他們該到哪里去領(lǐng)錢一樣。期望升高了但卻不能按照自己的期望來行動的人們，很快就會把這些信息視為一筆欠債而不是一筆財(cái)富。同樣，如果沒有行動的能力和決策的權(quán)力，那么員工們即使掌握了信息也還是無法加以利用。

一個(gè)經(jīng)典的案例來自對“挑戰(zhàn)者號”航天飛機(jī)爆炸事故的分析。在這個(gè)案例中，和美國航空航天局（NASA）的很多工程師們一樣，關(guān)鍵轉(zhuǎn)包商莫頓聚硫橡膠公司（Morton Thiokol）的員工們，也曾廣泛地報(bào)告過航天飛機(jī)的發(fā)動機(jī)裝配存在著O型環(huán)失靈的危險(xiǎn)。但是，為了趕上最后期限，太空總署的高級管理層不希望聽到任何推遲的理由。因此，在一層層地上報(bào)的過程中，這些信息就被“過濾”了，聽起來也就不再那么充滿危險(xiǎn)了。簡而言之，讓下屬們掌握了信息，但卻不賦予他們權(quán)力，就導(dǎo)致了“挑戰(zhàn)者號”爆炸的慘劇。

如今，在大多數(shù)員工都可以幾乎不受限制地通過互聯(lián)網(wǎng)來獲得信息的情況下，這一流言就顯得格外動聽。然而，如果沒有根據(jù)這些信息來行動的能力、權(quán)力和動力，員工們就只會被淹沒在信息之中，而無法利用信息來促成良好的結(jié)果。例如，一家存在質(zhì)量問題的消費(fèi)品公司，雖然擁有一個(gè)接入互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品缺陷跟蹤系統(tǒng)，而且其中也羅列出了很多缺陷類別下的數(shù)千種產(chǎn)品缺點(diǎn)，但是他們的員工卻沒有作出改善的權(quán)力或能力。除非管理層培訓(xùn)跨職能團(tuán)隊(duì)并賦予其權(quán)力，否則什么也不能幫助他們解決某些關(guān)鍵的問題。

流言5：廣泛地分享回報(bào)就可以創(chuàng)造健康的等級體系。

經(jīng)常聽到有人說，通向員工內(nèi)心的唯一途徑就是他們的錢包。這個(gè)流言的意思就是說，如果你給了員工們足夠的金錢和認(rèn)可，那么他們就會高效地工作并創(chuàng)造出一個(gè)健康的等級體系。然而事實(shí)上，回報(bào)可能鼓勵隨機(jī)的或我們不希望看到的行為。要積極地行動，人們還需要能力、信息和適當(dāng)?shù)臋?quán)力。

僅有回報(bào)是不夠的，因?yàn)榧顧C(jī)制永遠(yuǎn)不會是完全透明的。這些機(jī)制總是存在著需要主觀判斷的灰色區(qū)域，不管它們利用了多少績效評價(jià)方法、標(biāo)準(zhǔn)以及方案。另外，員工通常有多重途徑可以獲得回報(bào)。也正因?yàn)槿绱?，銷售代表們才會花那么多的時(shí)間來研究自己的傭金方案。他們在尋求增加收入的新角度——或者他們可以為了一種產(chǎn)品而犧牲另一種，或者犧牲利潤來換取銷售量，再或者把關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向售后服務(wù)。如果銷售人員在沒有全面理解公司戰(zhàn)略、缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行能力的情況下作決定，那么他們的銷售努力或許就會偏離目標(biāo)。

僅有回報(bào)不能打造出健康等級體系的另一個(gè)原因是：個(gè)體的滿足感是個(gè)人主觀期望的函數(shù)，而回報(bào)反映的卻是對成功的客觀評價(jià)。如果不能廣泛地分享有關(guān)公司績效的信息，人們往往就會依據(jù)想象或者對公司現(xiàn)狀的片面認(rèn)識來評價(jià)自己的薪酬。這樣的比較很可能導(dǎo)致低落的士氣，不管回報(bào)有多高。例如，在時(shí)代公司（Time Inc.）與華納影業(yè)公司（WarnerPictures）合并以后，合并雙方的經(jīng)營績效一直相當(dāng)正常。然而，合并所引發(fā)的一系列事件卻迫使新的時(shí)代華納（Time Warner）削減了兩三年內(nèi)的優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。這一舉動讓很多高層主管和經(jīng)理們感到還不如不合并呢。

流言6：在健康的等級體系中，所有的員工都希望被賦能。

咨詢專家們斷言，所有的員工都希望被賦能、被解放。管理層只需把信息、權(quán)力、培訓(xùn)和回報(bào)分散到每一個(gè)員工；只要消除束縛，有利的轉(zhuǎn)變就會發(fā)生。但是，生活并非如此簡單。

人們出來工作有很多原因：為了賺取薪水，為了逃離家庭，為了對社會有所貢獻(xiàn)，為了結(jié)交朋友，為了掌握特殊技能，為了得到承認(rèn)等。甚至有些人來工作，就是因?yàn)樗麄兿矚g被別人指揮，或者因?yàn)樗麄兏械揭粋€(gè)有組織的、秩序井然的環(huán)境最安全，又或者因?yàn)樗麄兛梢詮姆磸?fù)地做好一件事中得到滿足。有些人不希望被賦能，不希望自己來作決定，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為如果那樣自己一定會引起混亂。

在第1章曾經(jīng)提到的美國罐頭公司的新工廠，就是賦能流言在起作用的一個(gè)典型案例。在這個(gè)案例中，管理層單方面地取消了考勤卡，因?yàn)樗麄円詾?，只要能完成自己?dāng)天的工作，工人們一定會樂意自由地遲到或早退。然而，很多工人不想要這種自由，他們喜歡上下班計(jì)時(shí)的固有制度，他們希望知道如果自己曠工一天去打獵了，那么會因此而被扣發(fā)工資，而不是必須在第二天補(bǔ)足工作量。

一個(gè)擁有無限資源和自由協(xié)作的世界，不會需要垂直邊界。在這樣的世界中，人人都會就怎樣使用機(jī)器、運(yùn)用技能、銷售產(chǎn)品和分配回報(bào)達(dá)成一致。但是在現(xiàn)實(shí)世界里，人們需要領(lǐng)導(dǎo)者來解決沖突、分配資源和作出行動決策。在每一個(gè)層次，人們都需要知道誰在負(fù)責(zé)、誰在代表他們、誰在替他們向組織和外界講話。盡管這種領(lǐng)導(dǎo)大多可以被共享和分散，并且人人都可以對它有所貢獻(xiàn)，但它仍舊必須存在。想當(dāng)然地認(rèn)為它沒有存在的必要，要么會導(dǎo)致無政府狀態(tài)（每個(gè)人都各自為政），要么會導(dǎo)致怨恨（“為什么不是某某來作決策”），而無政府狀態(tài)和怨恨都是等級體系不健康的體現(xiàn)。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者沒有存在必要的想法，類似于禮來公司（EliLilly & Company）前首席執(zhí)行官蘭德爾·托拜厄斯（Randall Tobias）所說的“無政府賦能”——是一種對領(lǐng)導(dǎo)的放棄，而不是一種對組織資源的調(diào)動。

流言7：中層管理者抵制健康的等級體系，因?yàn)樗麄儠?quán)力。

一般人們都認(rèn)為，中層管理者不希望強(qiáng)化員工們的能力，也不愿意分享信息、決策和回報(bào)，因?yàn)檫@樣一來他們就會失去權(quán)力和地位。這在一定程度上是正確的——如果權(quán)力和回報(bào)仍舊依據(jù)等級地位來分配的話。但是，如果像我們在前文提出的那樣，權(quán)力和回報(bào)機(jī)制與績效和能力緊密掛鉤，那么中層管理者們?yōu)槭裁催€要抵制呢？

在這種情況下，中層管理者的問題在于，他們失去的權(quán)力越少，他們必須要學(xué)會的新東西就越多。有了信息和權(quán)力的共享，健康的等級體系會賦予中層管理者一個(gè)全新的角色。取代控制、指揮、評價(jià)和命令，他們必須要去推動，去指導(dǎo)和建議，去輔導(dǎo)，去把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)，去設(shè)計(jì)用于共同評價(jià)的流程。他們的抵制源于害怕，但害怕（往往是有根據(jù)的）并不能實(shí)現(xiàn)這種角色的轉(zhuǎn)變。

很多年以前，一個(gè)最能說明這種抵制的實(shí)例發(fā)生在洛杉磯的一所規(guī)模不大的大學(xué)里。當(dāng)時(shí)，該校的一個(gè)管理者希望能有人幫他把自己的團(tuán)隊(duì)變得“更加富有創(chuàng)新精神”。在對該管理者與其團(tuán)隊(duì)的互動進(jìn)行了短時(shí)間的觀察之后，撰寫此案例的一位作者建議他學(xué)習(xí)某些新的行為和能力，以激勵他的團(tuán)隊(duì)成員們提出富有創(chuàng)造性的解決方案。當(dāng)時(shí)該管理者的做法是：拋出一個(gè)問題，然后期待一個(gè)解決方案。這根本不起作用，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員們都認(rèn)為他已經(jīng)知道了答案。聽了那位作者的建議，管理者回答說：“你和上一個(gè)顧問說的完全一樣——正因?yàn)槿绱?，上一次我解雇了他，這一次我同樣也要解雇你?！边@個(gè)管理者是聰明的，因?yàn)樗敢夥窒頇?quán)力，愿意聽取富有創(chuàng)造性的建議；但他又是不明智的，因?yàn)樗辉敢庵匦滤茉熳晕乙源俪赡欠N分享。

2.4  邁出第一步：你們的等級體系有多健康

如果組織能夠避免上述七個(gè)流言，并正確地調(diào)整影響垂直邊界的四個(gè)因素，使之與成功所要求的外部條件相匹配，就能夠打造出強(qiáng)大、高效、健康的無邊界等級體系?！盁o邊界的等級體系”并不是一個(gè)矛盾體，而是在今天的商業(yè)社會中所必需的。我們?nèi)耘f需要領(lǐng)導(dǎo)者來解決沖突、分配資源、確立方向并對外代表組織。但是，健康的等級體系具備了適宜的雙向信息流、廣泛分散的能力、下放到急需者手中的決策權(quán)和行動權(quán)以及可以強(qiáng)化績效的回報(bào)。當(dāng)組織正確地滿足了這些條件時(shí)，他們就能夠在速度、靈活性、整合以及創(chuàng)新上實(shí)現(xiàn)長足的進(jìn)步。

例如，第一農(nóng)業(yè)信貸銀行（AgFirst Farm Credit Bank）的圣路易斯（St. Louis）分行，就曾經(jīng)因其貸款總額超出了作為借貸依據(jù)的農(nóng)田價(jià)值而陷入了困境。在等級體系的健康狀況如此令人擔(dān)憂的情況下，分行并沒有怪罪信貸經(jīng)紀(jì)人。相反，分行盡力地為信貸經(jīng)紀(jì)人創(chuàng)造條件，使他們能夠?yàn)榻栀J雙方的最大利益而努力工作。分行就每一筆貸款的狀況向信貸經(jīng)紀(jì)人提供了詳細(xì)的信息，使他們能夠始終與自己的客戶保持緊密的聯(lián)系，并幫助客戶如期償還他們的貸款；分行還就如何在危機(jī)中與客戶合作提供了培訓(xùn)，這樣信貸經(jīng)紀(jì)人就能夠同時(shí)幫助銀行和農(nóng)場主擺脫艱難的處境。另外，分行還賦予了信貸經(jīng)紀(jì)人權(quán)力，使他們能夠制訂個(gè)別計(jì)劃，來幫助每一個(gè)農(nóng)場主想出解決財(cái)務(wù)困難的辦法。如果信貸經(jīng)紀(jì)人認(rèn)為取消抵押贖回權(quán)是唯一的選擇，那么他們也有權(quán)那么做。最后，他們獲取回報(bào)的多少不僅要取決于他們解決貸款問題的快慢，而且還要看他們與農(nóng)場主的關(guān)系是好還是壞。作為評價(jià)經(jīng)紀(jì)人績效的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，客戶們要完成評定經(jīng)紀(jì)人的公正和態(tài)度的調(diào)查。在采取了這些措施以后，銀行發(fā)現(xiàn)在圣路易斯附近，農(nóng)場主們的士氣要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于該行的其他市場。通過邁向健康的等級體系，圣路易斯分行不僅成功地度過了短期的危機(jī)，而且還為將來的經(jīng)營建立起了良好的客戶關(guān)系。¹³

通過調(diào)整決定健康等級體系的四個(gè)因素，從而使組織的垂直邊界變得更加容易穿透，你的組織或許也有機(jī)會強(qiáng)化自己的績效。下一章，我們將概述很多你可以采取的步驟，幫助你朝著這個(gè)方向前進(jìn)。我們還將闡釋一些總體原則，來幫助你制定一個(gè)利于打造健康等級體系的戰(zhàn)略。然而在你開始下一章之前，我們建議你首先評價(jià)一下當(dāng)前等級體系的健康狀況，以及如果要滿足對你來說最重要的成功標(biāo)準(zhǔn)，需要改變等級體系的哪些方面。

問卷2將讓你對組織及其等級體系有一個(gè)基本印象。請利用問卷的頭兩部分，來評價(jià)你的組織在多大程度上需要由新的成功因素來驅(qū)動，以及等級體系功能紊亂的警報(bào)標(biāo)志在你的組織或部門里出現(xiàn)的頻繁情況。第三部分將讓你能夠依據(jù)決定健康等級體系的四個(gè)因素，來評價(jià)組織當(dāng)前的垂直邊界，并得出組織的特征。

問卷2  走近前沿：你們組織的等級體系有多健康

第一部分：成功因素

說明：對于每一個(gè)因素，請圈選“高”“中”或“低”，以確定這四個(gè)新的成功因素對你的組織有多關(guān)鍵。

1．速度          高                中                 低

2．靈活性      高                中                 低

3．整合          高                中                 低

4．創(chuàng)新          高                中                 低

第二部分：警報(bào)標(biāo)志

說明：請圈選一個(gè)1（經(jīng)常）～10（極少）的數(shù)字，以評價(jià)下列五個(gè)危險(xiǎn)信號在你的組織里出現(xiàn)的頻繁度。

說明：請圈選一個(gè)1（經(jīng)常）～10（極少）的數(shù)字，以評價(jià)在信息、權(quán)力、能力和回報(bào)四個(gè)方面，你的組織當(dāng)前處于什么位置。

問卷的后續(xù)行動

我們建議你首先獨(dú)立完成這份問卷，然后再請你的一些同事也來完成它。接著，在一個(gè)小組討論會上對比你們的答案，并討論下列問題：

·     對于我們組織的成功來說，放松我們的垂直邊界有多重要？換句話說，我們真的需要更迅速、更靈活地運(yùn)轉(zhuǎn)嗎？

·     警報(bào)標(biāo)志是否非常嚴(yán)重且反復(fù)出現(xiàn)？其中哪些是最令人不安的？

·     我們當(dāng)前的垂直邊界特征曲線在多大程度上拖了我們的后腿，給我們造成了困難？

·     在我們當(dāng)前的等級體系特征曲線中，哪些因素最有優(yōu)勢？要想變得更加成功，我們最需要在哪些方面作出改變？

·     我們希望看到的垂直邊界特征曲線是什么？在接下來的一兩年里，我們希望在四個(gè)新成功因素上分別達(dá)到什么水平？也就是說，為了贏得現(xiàn)在和將來的競爭，我們需要怎樣的特征曲線？