新的商業(yè)環(huán)境對管理者提出了新的要求。他們必須要從根本上審查組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，同時也必須要重新評價組織實施新戰(zhàn)略的（往往也是復雜的）能力。無論是從根本上反思組織的戰(zhàn)略，還是徹底地創(chuàng)建全新的組織能力，大多數(shù)管理者都對這些興趣不大。這兩項任務(wù)都既要求學習的能力，又要求忘卻的能力；既要求能夠?qū)ψ陨懋斍八幬恢米龀稣鎸嵉脑u價，又要求能夠設(shè)想出自身應(yīng)該處于什么樣的位置。

重新檢驗和徹底改造公司的過程要求一種全新的組織理論，同時也要求對現(xiàn)有理論的局限做批判性評價。它既要求長遠思考的能力，也要求通過提高效率來創(chuàng)造財務(wù)和組織增長的能力。真正讓創(chuàng)造者（領(lǐng)導者）有別于看守者和承擔者（管理人員和謹慎的行政人員）的，就是他們對這種重新檢驗和徹底改造過程的渴望。

對高績效的追求

在一個變化的競爭環(huán)境中，在追求績效的壓力下，管理者們似乎都傾向于改善現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的效率，實施現(xiàn)有的戰(zhàn)略。這實際上就是“把我知道的做得更好”。因此，當前管理者們一心想著的是“實施”。然而，在不同的公司里，專注于實施可能意味著不同的東西：有的是企業(yè)瘦身，有的是企業(yè)再造，還有的是各種形式的“文化變革”計劃。因為沒有清晰可見的路標，我們最終看到的是大量自詡為萬靈藥的方法和想法的泛濫。然而實際情況是，即使是最受歡迎的實施方法也不能保證絕對的成功。而且，所有這些行動建議都要消耗大量的組織活力。

很顯然，我們需要一個易于理解的理論框架，以求從有用的行動建議中剔除一時沖動的想法。創(chuàng)建高績效公司的管理者們所需要的理論框架，應(yīng)該使得他們能夠評價并從一系列行動建議中做出選擇，并使他們能夠認清這些行動建議所涉及的風險和時間限制。

《無邊界組織》為我們探索與未來所需的復雜戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)提供了一個極好的起點。本書的主旨中隱含著在競爭中獲取成功的戰(zhàn)略要求：那些對效率的傳統(tǒng)看法，比如資產(chǎn)管理的質(zhì)量，已經(jīng)不能滿足這種要求了。我們需要超越這些傳統(tǒng)的看法，需要建立一種新的管理計分卡。

從資產(chǎn)管理到資源整合

因為受到競爭的困擾，企業(yè)普遍開始關(guān)注更好的資產(chǎn)管理（流動資本的降低），關(guān)注通過選擇性外包來降低投資需求。然而，從中長期角度來看，企業(yè)的活力并非來自資產(chǎn)管理，而是來自資源整合。管理者必須要有能力從投入中獲得更大的收益，從自己投資的基礎(chǔ)設(shè)施中獲得更好的商業(yè)成果。作為組織集體學習的體現(xiàn)，品牌、專利和技術(shù)、全球供應(yīng)基地、有形的基礎(chǔ)設(shè)施以及無形的能力，所有這些，也就是公司所擁有的有形和無形的智力資源，都需要經(jīng)過整合發(fā)揮最大的作用。重復地利用智力資源來創(chuàng)造新業(yè)務(wù)和競爭優(yōu)勢的新源泉，是一個發(fā)現(xiàn)潛在財富的過程，這要求一種全新的管理方法?！稛o邊界組織》隱含地承認了對資源整合的需要。四位作者提出了對這種整合至關(guān)重要的四個主題，即速度（而不是規(guī)模）、靈活性（而不是僵化的角色清晰化）、整合（而不是專業(yè)化）和創(chuàng)新（而不是控制）。

管理者不能超越資產(chǎn)管理而進入資源整合，最常見的原因就是后者要求新的管理方法。這種整合的實質(zhì)是以富于創(chuàng)造性的新方法來學習、來分享知識、來重新配置知識、來捆綁有形資產(chǎn)和智力資源。因此，超越當前管理邊界的能力是實現(xiàn)資源整合的一個關(guān)鍵前提。這種邊界跨越或者說“無邊界”行為的形成，就是本書的主旨?！稛o邊界組織》討論的是實施戰(zhàn)略的“方法”。

打造未來的組織

通過將自己的結(jié)論建立在與某些著名企業(yè)的高級管理者長期合作的廣泛經(jīng)驗基礎(chǔ)之上，四位作者找出了需要跨越的四種基本邊界，即垂直邊界（打破層級驅(qū)動的垂直邊界的專制）、水平邊界（打破職能性的業(yè)務(wù)單元以及其他由專業(yè)化、社會化和專門技能驅(qū)動的水平分隔）、外部邊界（打破組織與客戶之間的障礙）以及地理邊界（打破地理市場之間以及文化之間的差異）。一般來說，在像通用電氣、通用汽車、西爾斯（Sears）和IBM這些創(chuàng)立已久的組織里，這些邊界中的每一個都是其管理方法的組成部分。如果把這些組織稱為官僚機構(gòu)、內(nèi)部治理或者是行政遺產(chǎn)，那么這些邊界是真實存在的，并且隱含地規(guī)定了每一家公司可選擇的競爭領(lǐng)域的范圍。因此，這些組織不能迅速地改變自身以適應(yīng)變化著的競爭現(xiàn)實，這也就不足為奇了。對他們來說，不能以富于創(chuàng)造性的新方法來重新配置（而不是順其自然）有形資產(chǎn)和智力資源，已經(jīng)成為其競爭乏力的首要原因。通用電氣第一個認識到，基于邊界的傳統(tǒng)管理方法具有抑制作用，會抑制組織整合資源的能力。為了系統(tǒng)地打造出一個“無邊界的”組織，通用電氣首創(chuàng)了一種新的管理方法。本書四位作者的經(jīng)驗，在很大程度上是來自他們最初在通用電氣以及后來在其他公司對這一方法的實踐。

無邊界行為并不意味著要徹底消除所有的管理程序和規(guī)則，而是意味著要減少建立新的合作、學習以及生產(chǎn)方式時的痛，意味著要清除正式的組織結(jié)構(gòu)強加給個體和團隊的各種束縛，包括實際存在的和想象中的。無邊界指的是跨越邊界，指的是以可滲透性的結(jié)構(gòu)替代防滲墻。

本書的內(nèi)容編排方式十分恰當，四位作者始終堅持以一種簡單的結(jié)構(gòu)清楚地表達他們對于每一種邊界的復雜認識。

1. 一個合乎邏輯的理由——解釋為什么需要重新檢視某種特定組織邊界（比如垂直邊界，或者說是層級）的影響。

2. 一種方法（或者說是工具）——你可以利用它來評價你們公司在這方面的狀態(tài)（比如組織受層級束縛的程度）。

3. 一段簡短的歷史——介紹這種組織邊界是怎樣演化的，以及在這種組織原則的背后有著哪些理論基礎(chǔ)。

4. 這種狀況的后果——一種組織實踐在什么時候會變成一種病因？（例如，在發(fā)展緩慢的商業(yè)環(huán)境中，基于層級的管理是令人滿意的；但是在要求快速響應(yīng)和靈活性的商業(yè)環(huán)境中，層級制度就可能變成了病因。）

5. 措施——你可以采取這些措施來打破舊的方式，建立新的無邊界行為的方式（比如建立一種共享的思維模式）。

6. 好處——這種方法能夠給組織帶來哪些好處？

兩個主題統(tǒng)領(lǐng)著全書。

首先，打造一個無邊界組織需要時間和堅持，需要重復，需要小規(guī)模的行動、象征、方向修正、輔導以及慶祝。它不是一個毫無痛苦的過程，它需要歷練，它應(yīng)該包含組織的所有成員。通常，這些簡單同時也十分深刻的經(jīng)驗教訓，并未被領(lǐng)導者們充分地理解。徹底地改造公司，并不意味著單一的舉措，也不意味著一種線下的活動；它是在線的，是累積的，它包含了多重舉措。

其次，為了給組織提供必要的發(fā)展空間和信心，在當前的商業(yè)環(huán)境中取得成功是至關(guān)重要的。當一個管理群體試圖再造自身時，把注意力集中在經(jīng)營成果上是非常關(guān)鍵的。不注重經(jīng)營成果的變革就像是放任自流。戰(zhàn)略可以為公司的徹底改造提供支柱和理論基礎(chǔ)。

這兩個往往被其他論述變革和改造的書籍所忽視的潛在主題，使得本書成為一本優(yōu)秀的指南——不僅適合于人力資源專家，也同樣有助于直線經(jīng)理。本書的論述焦點是如何在變化的市場中進行綜合管理。

對于面向未來競爭做準備的新思維來說，《無邊界組織》是一個非常重大的貢獻。

C. K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）

1995年7月于密歇根州安阿伯市

普拉哈拉德，《競爭大未來》（Competing for the Future）的合著者之一，密歇根大學工商管理學院哈維·弗呂霍夫（Harvey C. Fruehauf）工商管理教席教授，企業(yè)戰(zhàn)略和國際商務(wù)教授。