合理機制，激活斗志

招聘工作結束了，在增添了“大姐型”和“導游型”的導購之后，整個團隊有了更加完整的角色體系。正因為如此，陳東打算對整個門店進行機制上的重新整合，希望就此激活員工的斗志。

談到機制，李芳并不太明白這種對她來說相對抽象的概念，她覺得，門店人員配置的機制，簡單來說，就是怎樣去合理配置店鋪的人員。

李芳覺得，在店鋪運營過程中，人員是最重要的資源，讓每個人能夠充分發(fā)揮自己的斗志，就需要有正確的機制，才能確保每個人都能在合適的崗位上發(fā)揮最大潛能，調動每個人的積極能動性，創(chuàng)造團隊能效最大的集體。

陳東說：“因為你做過基層員工，有這樣的想法很正常。在店內的機制中，人員分工機制是很重要的。我給你說個例子。”

例子說的是陳東在剛入公司時碰到的一位店長。這位店長性格隨和，管理模式上更傾向于依靠員工自覺性。雖然她也建立了店內相應的人員分工機制、激勵機制、監(jiān)督機制等，但卻很少組織員工了解和學習，在平時工作中，類似機制的運作也主要由員工根據自己的不同理解進行。

應該說，這種散養(yǎng)式的“大鍋飯”管理方式對于員工已經相互熟悉、能夠很好配合的門店并沒有什么不妥。開始的兩年，這家店管理得井井有條，業(yè)績也穩(wěn)步增長。但隨著老員工逐漸晉升、辭職、跳槽，連陳東都發(fā)現，由于門店內沒有建立起能夠傳承的機制，新來的員工無法進入工作節(jié)奏，相互之間的默契難以建立，大家覺得店長的承擔意識不足，做事不果斷，一些錯誤開始不斷發(fā)生。例如，以前從來不會出現的款項錯誤出現了，店內環(huán)境整體感也沒有之前突出，對同一位顧客的問題給出不同回復，等等。

當這位店長意識到問題的嚴重性后，她打算重新將紙面上早已形成的機制落實下去。但是，這樣的落實過程是緩慢的，而店鋪的業(yè)績卻很快下降。不久之后，店長被調離了該門店。

陳東說完案例，總結說：“機制，其實就是一種無形的保障。這種保障有沒有建立，不完全在紙面上，更在實際工作中。李芳，你現在重新想一想，整個門店有哪些重要的機制需要在日常管理中建立和維護？”

李芳思考了一會兒，給出自己的回答：“門店的機制，我覺得和門店日常管理方面有很接近的分類。比如，門店對人員分工的管理很重視，我們就要建立起人員的分工機制，做到‘人人有事做，事事有人管’；門店需要良好的營銷氛圍，所以我們應該通過日常管理形成良好的門店氛圍，像通過晨會、夕會、培訓等來抓員工的狀態(tài)提升；又如，門店需要對員工進行及時的激勵，所以要形成門店的晉升、薪酬分配和獎罰等激勵機制，讓員工一直保持希望，感覺到公平，能夠獲得物質和精神兩方面的提升；另外，對員工的監(jiān)督機制也很重要，有了具體的機制，才能獎罰分明，樹立起門店文化。在門店的薪酬方式中，有6種薪酬方式：固定薪酬、底薪提成、獎金、分紅、計件、合伙?！闭劦竭@里，陳東拿出一份薪酬晉升方案，這是他準備給公司提交的新方案：