打破隔閡：營銷部門和其他部門

在看清營銷部的現(xiàn)狀后，不妨再放眼看看整個公司組織結(jié)構(gòu)。你很可能會再次發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部存在大量按照不同職能設(shè)立且規(guī)模龐大的團隊，這些團隊各自為政，忠實地捍衛(wèi)著自己的領(lǐng)地，并堅守著自己的資源。

合作

合作對于公司各級都至關(guān)重要。除了請首席執(zhí)行官、首席運營官或董事會主席協(xié)助推動整個公司的變革，首席營銷官還需要重點培養(yǎng)伙伴關(guān)系，以排除各種障礙。如果信息技術(shù)部、銷售部和 /或法務(wù)部各自為政，對公司的破壞尤其巨大，金融公司、制藥公司以及其他面臨嚴格規(guī)章要求的公司尤其無法承受這種內(nèi)部隔閡所導(dǎo)致的代價。例如，我們可以簡單談?wù)劆I銷部和法務(wù)部互不通氣的情況。

營銷部通常多長時間向法務(wù)部發(fā)出電子郵件，遞交一堆材料讓其批準？這種辦法不僅效率低下，而且無法提供審計線索，很可能讓公司面臨不合規(guī)的風(fēng)險。明智的公司一般都在改善與法務(wù)部的合作，以便讓其更好地了解營銷項目；這類公司也在使用軟件工具自動創(chuàng)建模板，搜集并記錄審核意見和同意書。當(dāng)然，這不僅限于法務(wù)部。如果營銷、銷售、客戶研究和財務(wù)部門互不溝通，也會讓公司陷入麻煩。

我最近與美國最大的銀行之一 KeyBank銀行的營銷和客戶研究總監(jiān)戴維 ·邦奈爾共進午餐。期間，邦奈爾和我談起了該銀行為消除部門隔閡而采取的創(chuàng)新措施。第一步，銀行總裁比爾 ·凱勒決定將整個組織轉(zhuǎn)型為數(shù)據(jù)分析驅(qū)動型公司，這也是邦奈爾離開美國運通，加入 KeyBank銀行的一大原因。該決定為改善整個公司的合作并整合分析職能部門奠定了基礎(chǔ)。第二步，確保 KeyBank銀行采納基于數(shù)據(jù)的營銷策略，整合營銷和客戶研究兩大部門，由邦奈爾負責(zé)統(tǒng)領(lǐng)。這一大膽的組織結(jié)構(gòu)變動把邦奈爾這位久經(jīng)沙場的數(shù)據(jù)營銷總監(jiān)推向了統(tǒng)一營銷和分析團隊的領(lǐng)導(dǎo)位置，他直接向銀行總裁匯報工作。這次整合目標明確，標志著基于數(shù)據(jù)的客戶研究將推動公司向前發(fā)展，而且營銷工作也將由數(shù)據(jù)推動。

Teradata也將合作確定為重中之重。我們建立了跨部門團隊“需求挖掘委員會”，以統(tǒng)一銷售和營銷。僅這項變革就已經(jīng)對營銷部門產(chǎn)生巨大影響。組建需求挖掘委員會是為了高效地讓營銷部的不同團隊時刻掌握本部門所有計劃的情況。我們每兩周舉行一次電話會議，與會者來自公司各個部門，有需求挖掘委員會、應(yīng)用戰(zhàn)略部、銷售部、運營部、營銷部、財務(wù)部、現(xiàn)場部署實施部、數(shù)據(jù)部和媒體部。在每次會議上，我們努力使傳播策略與客戶需求挖掘和推廣活動保持一致，我優(yōu)先考慮整體營銷想法，然后再調(diào)整執(zhí)行活動的時間和后勤保障措施。銷售部也定期參會，為我們確定任務(wù)優(yōu)先次序提供必要的參考意見，并根據(jù)他們了解的市場動態(tài)促進各項工作保持一致。從表面上看，這種會議毫無價值，然而，只要有強有力的領(lǐng)導(dǎo)、緊湊的議程，并明確每個人的職責(zé)，就一定能打破部門間的隔閡。 Teradata需求挖掘委員會發(fā)揮著巨大作用，確保我們有效利用營銷活動，提高營收，完善人才計劃，同時讓每項計劃都與整體傳播目標和策略保持一致。

如果你去問問那些成功打破部門間隔閡的營銷人員，他們一定會告訴你，成功的最重要因素是有效的溝通。我確信，他們還會建議你想辦法利用自動化帶來的便利，如利用營銷工作流程工具和財務(wù)跟蹤工具來確保溝通工作重點突出，且能在各部門間暢通無阻。現(xiàn)在的營銷流程再也不能僅僅局限于一個團隊或部門，那么為什么不使用工作流和財務(wù)工具，開展目標明確的溝通，來推動合作呢？