共同愿景誕生于克努德斯托普與樂高元老們舉辦的幾次研討會上，參會人員包括管理人員和前線員工。當阿斯凱德森與樂高成年粉絲和樂高員工集會完畢后，克努德斯托普向小組提出了一個哲學問題：樂高的共享身份是什么？他得到了各種各樣的答案，其實都是關于對樂高核心價值的各種理解。

其中一個答案是從核心價值中獲取利潤、認識到樂高需要高端定位，一位管理人員認為答案就藏在尼佩爾放的那張消防車幻燈片中。最初，人們擔心他們會提出不同的定義。但在克努德斯托普看來，他們都在用不同的方式表達同一個意思。這一點無疑是鼓舞人心的。

他解釋道：“要確保每個人都知曉公司的方向，并不一定要用同樣的語言。因為如果人們確實都能理解，就一定能用自己的話來表達?！?

共同愿景的短期目標是清楚地確定增長的方向。但它也是一種意識形態(tài)，一種哲學觀點，其目的是從理念上給樂高一個強有力的認同感，在未來很多年指導樂高前進。那意味著重新踐行一條樂高集團最有啟發(fā)性的價值觀，即奧勒的那句名言“只有最好的才算好”。最近幾年，樂高的員工有點兒蔑視這條格言，認為它使設計師們在設計和完善產(chǎn)品方面猶豫不決，極大地拖累了發(fā)展的進度。但克努德斯托普復興了這條格言，并更加直接地從丹麥語中把它翻譯過來：“即便是最好的也不夠好?！?

克努德斯托普的重新解釋在幾個層次上獲得了成功。它標志著在樂高集團，追求卓越是一種共同愿景：無論公司在未來獲得怎樣的成就，都會永不停息地追求卓越。此外，這樣的修正也提醒人們，樂高集團已經(jīng)重新設定了方向：“做最好而不做最大。”但是它也繼承了公司的精神，創(chuàng)造了一種頑強的文化屬性。樂高在生存階段曾打破之前的文化，這之后克努德斯托普呼吁人們關注一個事實：公司的價值觀將指導他們追求長期目標——創(chuàng)造可持續(xù)的事業(yè)。

克努德斯托普認為，為了將樂高轉(zhuǎn)型為一個像積木一樣有彈性的機構(gòu)，他和他的團隊必須抓住這些支撐了公司多年的“資產(chǎn)和能力”。他對樂高真正核心的看法不僅限于產(chǎn)品、客戶和市場。如共同愿景中所強調(diào)的一樣，公司的核心在于它的“首要資產(chǎn)”，克努德斯托普和他的團隊將之定義為樂高積木和游戲系統(tǒng)、品牌、公司與其利益相關者（包括股東、零售商、合作伙伴和客戶）之間獨特的關系。公司的核心能力由幾個部分組成：利用樂高體系來創(chuàng)造新產(chǎn)品的能力、塑模和生產(chǎn)專業(yè)技能、與客戶的直接對話，還包括在積木盛宴等粉絲活動上與客戶對話，與孩子們共同創(chuàng)新，招募樂高愛好者來改進樂高工廠等機構(gòu)的產(chǎn)品等。

通過讓管理人員和員工專注公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和能力，克努德斯托普表明回歸核心其實就是“在原來的基礎上發(fā)展自我”。根據(jù)共同愿景的精神，這一過程總共為期約7 年，分為三個階段。