經(jīng)驗之談

我們應該從樂高集團努力成為以客戶為中心的公司中學到什么呢？以下是4 條重要的經(jīng)驗。

危難時，先動再謀。在新的樂高開發(fā)程序正常運轉(zhuǎn)之前，公司依靠像尼佩爾這樣經(jīng)驗豐富的主管人員來指路。在找到與孩子共同測試玩具的辦法之前，設計師基本依靠尼佩爾和其他有經(jīng)驗的管理人員來測試他們的想法。這種先開火再瞄準的檢查環(huán)節(jié)雖不夠理想，但效果不錯。

多管齊下。樂高并沒有期望找到一個“正確”的解決辦法。它發(fā)起了眾多與客戶再次建立聯(lián)系的活動，從小范圍、無風險的大項目到邀請成年粉絲參與樂高工廠等嘗試性方法，再到重建LDP 等大型的結(jié)構(gòu)性活動。隨著時間的流逝，管理人員像尋找聯(lián)系客戶的辦法時一樣，選出有用的方法，剔除無用的。

面對面溝通。樂高很擅長通過網(wǎng)絡與兒童和成年粉絲聯(lián)系，但影響最深遠的改變來自于在積木盛宴等活動中與客戶面對面的交流，以及與孩子們共同測試的環(huán)節(jié)里。樂高發(fā)現(xiàn)僅僅站在客戶的立場上考慮問題還不夠。有時候你也必須讓他們站在你的立場上，用你的理念來設計故事、人物和拼砌體驗。

設定航線，然后為之讓路。LDP 成形的時候，公司的領(lǐng)導人開始逐漸弱化之前采取的自上而下的創(chuàng)新辦法，仍然是由管理人員來確定目標客戶。資源分配、執(zhí)行過程和確定優(yōu)先項目仍然是由他們負責。但當開發(fā)團隊開始與兒童聯(lián)系時，管理人員則放手讓各個團隊擁有更多的決策權(quán)。（在第10 章將談到這個問題。）他們?nèi)斡蓤F隊和孩子們來預測市場需求，而不再由管理人員決定。共同愿景

2005 年夏天，當克努德斯托普在積木盛宴上與粉絲會面并第一次看到核心引力的研究結(jié)果時，他正在埋頭起草一份關(guān)于樂高集團發(fā)展方向和公司如何達成目標的文件。當時他正在籌劃如何從確定必勝戰(zhàn)役轉(zhuǎn)移到規(guī)劃更長遠的旅途。

樂高仍然處在生存階段，但已經(jīng)非常接近轉(zhuǎn)折點。到當年年底，銷量會增加15% 。當然，考慮到樂高剛脫離它史上最困難的一年，這個增長的象征意義更大。此外，公司已經(jīng)使用過許多優(yōu)化結(jié)構(gòu)的“結(jié)構(gòu)組織方案”——出售資產(chǎn)、裁員、放棄不贏利產(chǎn)品系列和重新推出樂高城市等核心系列——很快就需要一套新的原則來指導難度大得多的推動驅(qū)動力的工作。因此，克努德斯托普承受了來自其他高管的很大壓力，尤其是董事會，他必須提出一個長期的創(chuàng)新策略，而不是過去一年的行動戰(zhàn)術(shù)。

他解釋道：“凱爾說董事會非常不看好我，認為我對未來不樂觀。那時，我可能的確不樂觀，他們感覺我太注重短期成效，根本沒有愿景。”

其實，克努德斯托普的確有將樂高轉(zhuǎn)型的策略，我們可以從一個叫作“共同愿景”的文件中了解到這一點。它的目的是在樂高集團的擁有者、領(lǐng)導層和員工之間確定一個共同屬性，并在此基礎(chǔ)上建立一個平臺，鋪出一條讓公司回歸增長的道路。