他說道，讓我們一起迎接蘋果公司新的產品策略吧。蘋果將只賣四種產品，一種筆記本電腦，另外一種是臺式電腦。每一種電腦都有分別針對專業(yè)人員和普通用戶的產品。

這是一個激進的舉動，把公司產品削減到了最低限度。在阿梅里奧掌權時，公司的計劃是不斷地推出越來越多的產品，而喬布斯提出的卻是相反的計劃。喬布斯進行了一個很簡單的嘗試，他叫停了數(shù)十個軟件項目，淘汰了幾乎所有的硬件產品。在接下來的18個月里，超過4 200名全職員工被解雇。到1998年，蘋果的員工數(shù)量已經減少到6 658名，只有1995年的一半。那時的員工數(shù)是13 191名。3不過，公司的資產負債表再次進入了可控的狀態(tài)。

在喬布斯上任的第一個月中，他所做的最受爭議的決定是在1997年末淘汰了蘋果的個人掌上電腦——牛頓，這一產品在喬納森的產品Lindy之后，已發(fā)展到第七代機。阿梅里奧一開始接手公司時，它就是一個虧損產品。他曾試圖讓牛頓自成一個部門，但在最后時刻又改變了主意。作為公司顧問，喬布斯曾經試圖說服阿梅里奧停產牛頓。因為它從未真正好用過，并且還附帶一支觸屏筆，喬布斯很討厭這一設計。盡管它擁有一小撥忠實的擁躉，卻沒有獲得大眾的青睞。而且，喬布斯把它看作是約翰·斯卡利的孩子。盡管牛頓是斯卡利任職期間唯一一個真正有所創(chuàng)新的產品，但喬布斯還是有很多理由來結束它短暫的生命。

要停產一個比較受歡迎的產品，大多數(shù)高管都會思慮再三。牛頓的支持者拿著標語牌和揚聲器，涌進蘋果公司總部的停車場（其中一條標語寫道：我在乎牛頓）。由于像Palm Pilot這樣的掌上電腦的成功，掌上電腦的種類不斷增加，但是對喬布斯來說，牛頓只是一個分散注意力的東西。他想讓蘋果公司將精力集中于電腦，這才是它的核心產品。

喬布斯致力于產品再次創(chuàng)新，但是他不想在廣泛的個人電腦市場上競爭，因為這一領域已經被那些為微軟公司的Windows操作系統(tǒng)生產通用機器的公司所占據。這些公司競爭的是價格，而不是產品的特點或易用性。喬布斯看出，這是一場成本的比拼。

他說道，精心設計、做工精良的電腦不可能不像豪華車那樣擁有相同的市場份額和盈利空間。寶馬和雪佛蘭都能把你帶到你想去的地方，但是在花費上，雪佛蘭只有寶馬的一半。不過，總有一些人想多花點錢來乘坐更好的汽車。與其與戴爾、康柏和捷威這樣的通用電腦制造商競爭，蘋果公司為什么不生產高利潤的一流產品，進而繼續(xù)研發(fā)更好的一流產品呢？與銷售一臺500美元的電腦相比，銷售一臺3 000美元的電腦給公司帶來的利潤要豐厚得多，只是銷量要低一些。那么，我們?yōu)槭裁床患猩a最好的售價為3 000美元的產品呢？

對于公司的財務來說，喬布斯這一策略的潛在優(yōu)點是十分明顯的。更少的產品就意味著更少的庫存，這對盈虧底線會產生立竿見影的效果。事實上，在僅僅一年的時間里，喬布斯就在庫存方面為蘋果節(jié)省了3億美元，還可以避免倉庫里堆滿了沒有賣掉的機器。如果賣不出去，它們就會變成一堆廢鐵。