對于喬布斯而言，這完全沒有意義。

喬布斯接著說：“我剛到這里的時候，眼前只有一大堆產(chǎn)品，這讓我非常吃驚。我開始問別人：為什么現(xiàn)在我要向用戶推薦3400，憑什么說它比4400好呢？什么時候一個人應(yīng)該入手6500，而不是7300呢？過了三周，我還是無法把這些事情弄清楚。如果我都弄不清楚，用戶又如何能弄清楚呢？”2由于產(chǎn)品線如此復(fù)雜，蘋果公司不得不印制詳盡的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖（對于員工來說，它是一個備忘錄），來向顧客解釋各種蘋果產(chǎn)品之間的區(qū)別。

產(chǎn)品種類混亂，公司的組織同樣混亂。蘋果已經(jīng)成長為龐大的財富500強公司，擁有數(shù)千名工程師和眾多的管理者，他們當(dāng)中有很多人的工作和職責(zé)是重疊的。他們大多數(shù)人都很有才能，但是卻缺少一個指揮和控制中心。唐·諾曼回憶說：“在喬布斯之前，蘋果公司是杰出的、積極的，然而也是混亂的、運作不良的?！?

事實上，在喬布斯重返蘋果公司之前，公司就已經(jīng)在進行改組了。喬布斯也參加了這一過程。他做了全面細(xì)致的觀察，包括產(chǎn)品設(shè)計、營銷和供應(yīng)鏈。喬布斯對產(chǎn)品進行了一次徹底的梳理。在一間大會議室里，他依次召集了公司的每一個產(chǎn)品團隊。這些團隊通常由二三十人組成，他們會展示自己的產(chǎn)品，并回答來自喬布斯和其他高管的提問。開始的時候，他們想做PPT演示，但是喬布斯很快制止了他們。他覺得PPT演示雜亂無章且毫無意義，他更喜歡聽人介紹，并向他們提問。通過這些會議，喬布斯很快就發(fā)現(xiàn)：蘋果公司是一艘無舵的船。

幾周過后，在一場大型戰(zhàn)略會議上，喬布斯實在聽不下去了。

“停！”他大叫道，“停止吧！這太瘋狂了?！?/p>

他跳了起來，走到白色書寫板前，畫了一幅蘋果公司年度收益簡圖。這個圖表展示出了年度收益的急劇下降，從每年120億美元到每年100億美元，再到每年70億美元。喬布斯解釋說，蘋果公司不會成為一個年收入120億或100億美元同時還能賺錢的公司，但可以成為一個年收入60億美元卻能賺到錢的公司。

這就意味著必須從根本上簡化蘋果公司的產(chǎn)品線。但是要怎么做呢？喬布斯把白板擦干凈，又畫了一個2×2的表格。他在上面的兩個格子里寫下了“用戶”和“專業(yè)人員”，在下面的兩個格子里寫下了“便攜式”和“臺式電腦”。