柳傳志：最值得說的話，就是在動手前要想得比較清楚。怎么說呢？購買IBM PC業(yè)務的時候，比較積極的應該是管理層，就是楊元慶他們。他們認為如果再不向外推進的話，聯(lián)想未來將會是家平庸的企業(yè)，這話說得一點兒沒錯。但是最積極鼓勵我買的是誰？是我的兩個顧問，一個是麥肯錫，一個是高盛。當時，大概是這么跟麥肯錫他們談的，就是1月份到4月份免費幫我們咨詢，4月份以后由我們自己決定，然后付錢再咨詢，所以他們都建議我買。4月份的時候，我們開了董事會，開會的時候除了我中立以外，所有董事全是否定。因為風險太大，不成功的可能性，當時他們都認為超過了七八成。這種情況下，楊元慶要求直接再和董事會對一次話，表一下他們的決心和他們對問題的考慮。其實那時候董事會成員主要聽我的意見，而我做的決定是，繼續(xù)請麥肯錫和高盛做顧問，我們付費，但是買不買暫時不做定論。是什么讓我們最后下了決心？在購買、談判的過程當中我們接觸了大量IBM PC業(yè)務的管理層員工，發(fā)現(xiàn)他們對行業(yè)的理解，我們?nèi)?，而且我們可能比他們理解得更深刻。大家都知道，?lián)想集團是在中國發(fā)展起來的，1994年，外國企業(yè)進來的時候，我們跟人家比好比是小舢板與大軍艦，比人家差了很多。我們是通過這些年不斷打拼出來的，對行業(yè)本身認識還是比較深刻的，關鍵就是出了國以后這些東西能不能用我們不清楚。所以當他們談的東西我們覺得能理解，而且能掌握的時候，我下了決心。

之后我們又分析了幾個風險。一是買不買品牌，如果買了以后外國人不認這個品牌了，說你中國人買了ThinkPad以后，那就不是ThinkPad了，人家不買了怎么辦。二是文化磨合的風險。不同的人來自不同的公司、不同的國度，怎么在一塊兒工作、互相配合？你看國內(nèi)，中國人的企業(yè)并購以后，都還很難融合呢，更何況是跨國企業(yè)間。

基本上有了應對，想得比較明白之后，我們才下決心買了下來。只有出海以前把買了它干什么、能不能達到目的、有哪些事需要做好準備等都想清楚，才不會被動。雖然并購以后有些事超出了我們的預計，但總體上還是在框架內(nèi)的。

吳小莉：超出預計的部分是什么？

柳傳志：我們買IBM PC業(yè)務的時候，IBM提了一個要求，就是他們指定的CEO不能換。我們買了公司，憑什么我們不能換CEO？當時IBM就說，你們?nèi)粢獡Q我們就不賣給你，我們賣給別人。這時候我才意識到，原來大公司里也是有辦公室政治的。但人家還有一句，買回來以后，你們自己的經(jīng)營調整，我們并沒有意見。在我們的董事會里有幾個美國PE界的大佬，更換第一個CEO的時候，沒有產(chǎn)生中國人和美國人之間的對抗，是董事會的一致意見。如果僅是中國人提出換的話，馬上就會產(chǎn)生問題——IBM員工會覺得是不是因為是美國人，所以才被換的。換的第二個CEO是一個性格很強硬的原戴爾的高級副總，結果他和董事長楊元慶之間對業(yè)務怎么開展有了不同意見的碰撞。碰撞處理得不好就會造成美國人和中國人之間的碰撞、公司與公司或者宗派間的碰撞，到那時企業(yè)就會萬劫不復了。這個問題在我們預料之中，也有超出我們預料的。