在2003年第三季度的業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)到市場(chǎng)預(yù)期之后，我來(lái)到董事會(huì)，表達(dá)了我對(duì)彼得·布萊克默工作能力的懷疑。這已經(jīng)不算一個(gè)新問(wèn)題了，但是那一次我說(shuō)我們必須做出一些改變。越來(lái)越多的跡象表明，雖然彼得·布萊克默是我非常欣賞的一名銷售主管，但是他對(duì)龐大銷售團(tuán)隊(duì)的種種執(zhí)行細(xì)節(jié)關(guān)注得還不夠。董事會(huì)成員當(dāng)時(shí)提出了異議，湯姆·伯金斯和露西·薩爾漢尼極力反對(duì)，說(shuō)要再給他一個(gè)機(jī)會(huì)。我沒(méi)再說(shuō)什么，讓他在原來(lái)的工作崗位上又干了一年。后來(lái)發(fā)現(xiàn)這真是個(gè)錯(cuò)誤的人事決定，這全是我的錯(cuò)。作為首席執(zhí)行官，要對(duì)公司的績(jī)效負(fù)責(zé)，所以要負(fù)責(zé)挑選合適的管理人員。我堅(jiān)持要他向我通報(bào)執(zhí)行的具體情況，也對(duì)他所管轄的部門的情況進(jìn)行了更多監(jiān)督，但是他的工作依然難有起色。因此，2004年又有一個(gè)季度的表現(xiàn)低于市場(chǎng)預(yù)期，這一次沒(méi)什么好商量的了，彼得·布萊克默必須走人，由邁克·溫克勒接任客戶解決方案部門的負(fù)責(zé)人。邁克·溫克勒之后在執(zhí)行運(yùn)營(yíng)和銷售隊(duì)伍轉(zhuǎn)型方面做出了卓有成效的工作。

我真的希望彼得·布萊克默能在更有利的環(huán)境下離開(kāi)公司。我知道被迫離開(kāi)公司對(duì)他個(gè)人和他的家庭而言都是很痛苦的。我很信任他，也很尊敬他。不過(guò)，我們把他安排在了錯(cuò)誤的工作崗位上，而且讓他在這個(gè)崗位上干得太久了。第三個(gè)季度的業(yè)績(jī)非常重要，但是當(dāng)我們出人意料地公布了不盡如人意的結(jié)果后，投資者自然想知道我們會(huì)采取怎樣的應(yīng)對(duì)措施。我詳細(xì)地向他們解釋問(wèn)題到底出在哪里，告訴他們將采取怎樣的措施來(lái)解決系統(tǒng)和程序上的問(wèn)題，跟他們說(shuō)公司的管理層會(huì)做出調(diào)整。在關(guān)于第三季度業(yè)績(jī)的電話采訪中，有記者追問(wèn)我到底會(huì)解雇哪位高管，我當(dāng)時(shí)沒(méi)有透露。我并不想讓公眾妄加猜測(cè)，但我們確實(shí)要在考慮成熟之后再做出決斷。

向大眾解釋清楚我們的行動(dòng)方向是必要的。這次沒(méi)有達(dá)到市場(chǎng)預(yù)期是一個(gè)大事件，但這只是個(gè)別部門表現(xiàn)不佳帶來(lái)的結(jié)果，其他部門的表現(xiàn)都很出色。華爾街的投資者需要了解我們的行動(dòng)計(jì)劃，公司的員工更需要了解其中的詳盡情況。要想打造一種負(fù)責(zé)任并有執(zhí)行力的文化，便需要我們?cè)诒憩F(xiàn)不佳時(shí)及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施。

2004年8月和9月間，在公布了季度業(yè)績(jī)之后，我和鮑勃·韋曼拜訪了公司所有的大股東。盡管我們?cè)诠墒猩系谋憩F(xiàn)難以讓人滿意，但是這些大股東都表示會(huì)繼續(xù)支持我們，也同意我們的戰(zhàn)略。有幾個(gè)股東還在公司股價(jià)處于低位時(shí)進(jìn)一步增持惠普的股票。幾乎每個(gè)人都讓我們加大公司股票回購(gòu)的力度。在遍訪了這些大股東之后，我告訴董事會(huì)的成員，9月份的董事會(huì)主要審議公司的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。我主動(dòng)要求進(jìn)行這樣的審議，因?yàn)槲蚁嘈胚@對(duì)董事會(huì)發(fā)揮治理公司的作用是有幫助的。公司增加股票回購(gòu)能夠顯示對(duì)公司管理和戰(zhàn)略的信心。但是，如果董事會(huì)成員不能真正了解公司針對(duì)大戰(zhàn)略制訂的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，不了解目前的戰(zhàn)略相對(duì)其他戰(zhàn)略的優(yōu)劣所在，董事會(huì)就不可能做出正確的決定或是加大股票的回購(gòu)力度。

當(dāng)分析公司目前的戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略的優(yōu)劣性，包括分析公司拆分的可行性時(shí)，我們?cè)俅握?qǐng)來(lái)了麥肯錫的顧問(wèn)，邀請(qǐng)公司以外的銀行家和顧問(wèn)幫我們出謀劃策，向他們陳述了2005年的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，主要是圍繞利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)而制定的各種目標(biāo)和方案，包括降低成本結(jié)構(gòu)、提高執(zhí)行力和營(yíng)銷能力等。當(dāng)天我們從下午4點(diǎn)鐘開(kāi)始討論，然后共進(jìn)晚餐，聊到很晚。第二天上午，經(jīng)董事會(huì)成員和外聘的顧問(wèn)以及公司管理層成員進(jìn)一步討論，董事會(huì)批準(zhǔn)了大規(guī)模的股票回購(gòu)計(jì)劃，并發(fā)表了一個(gè)支持管理層和公司戰(zhàn)略的聲明。