例如，我們的產(chǎn)品有足夠的競爭優(yōu)勢嗎？我們是否放棄了糟糕的運(yùn)營方式？我們在想要勝出的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里投入足夠的精力了嗎？我們怎樣才能更有效地讓管理者關(guān)注公司的現(xiàn)金流？我們怎樣才能提高產(chǎn)品的盈利性？我們的各項(xiàng)服務(wù)業(yè)務(wù)之間平衡嗎？為什么公司的應(yīng)收賬款在增長？我們的研發(fā)投資決策正確嗎？我們的投資數(shù)目足夠嗎？客戶的滿意度在迅速上升嗎？在各個工作崗位上，我們的員工都能勝任嗎？在既定的預(yù)算之內(nèi)完成工作是否既有挑戰(zhàn)又具有可行性？為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們是否有足夠的具體項(xiàng)目來支持，員工是否愿意完成這些項(xiàng)目？員工真正擔(dān)心的是什么問題？顧客真正想要的又是什么？要解決的問題還有很多很多。

如果公司需要改組，首席執(zhí)行官就不能簡單地把公司運(yùn)營中的問題交給下屬來打理。首席執(zhí)行官不能整天高高在上，當(dāng)個甩手大掌柜。經(jīng)營公司要關(guān)注業(yè)績而不僅僅是理念，盡管理念能調(diào)動員工并激發(fā)員工的斗志。首席執(zhí)行官必須在分權(quán)和監(jiān)督兩方面達(dá)到平衡，確保員工認(rèn)真對待每項(xiàng)具體的工作，必要時及時糾偏。有些人認(rèn)為我不是那種“擅長公司運(yùn)營”的首席執(zhí)行官。每個能帶來公司業(yè)績的經(jīng)理人都知道高層管理的核心在于運(yùn)營，而不是去展現(xiàn)個人風(fēng)格或魅力。

公司轉(zhuǎn)型是從每一件產(chǎn)品、每一個決定、每一美元、每一個人事問題和每一天做起的，因此惠普成了我生活的全部，每天我都忙于公司的各種事務(wù)。毫不夸張地說，我每天要工作12~14個小時，睡得很少，滿腦子想的都是惠普的事。在2004年接近尾聲的時候，看到惠普取得的成就，我內(nèi)心的興奮難以言表。我再一次體會到了團(tuán)隊成員相互信任的那種幸福，體會到了團(tuán)隊成員在取得難以想象的成就之后信心大增的那種幸福。盡管公司仍然有困難，也在承受外界的批評，但全球150 000名員工還是在齊頭并進(jìn)。我們有明確的前進(jìn)方向，也知道該怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們有著共同的目標(biāo)和愿景。當(dāng)然，我們還有很多工作要做。2005年的目標(biāo)需要我們在公司的各方面精益求精。我們還沒有充分挖掘出整個公司的潛力，但我們已經(jīng)準(zhǔn)備好具體的預(yù)算方案和行動計劃來爭取更好的業(yè)績。

讓人不太滿意的是媒體的評價和股市的表現(xiàn)。這兩項(xiàng)不能說不重要，但是我相信公司在來年的強(qiáng)勁表現(xiàn)能讓這兩者都有所改善。公司在第三季度沒有達(dá)到市場預(yù)期，因此各種之前出現(xiàn)過的反對合并的意見又鋪天蓋地般襲來。那些原本就反對合并的人指責(zé)合并是個糟糕又失敗的點(diǎn)子。還有人提出了公司分家的建議。媒體又開始對我個人進(jìn)行攻擊，而且很多文章都是用心歹毒，但是我一直對這些批評保持沉默。自1999年7月以來我們一直辛勤耕耘，2005年將是收獲的一年。