在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以三年為限，也許還沒等到三年，能客觀認(rèn)識(shí)華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個(gè)崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說。

對(duì)一線人員期望如此之高，源于華為的客戶關(guān)系至上。這是適者生存的秘笈，并被華為發(fā)揚(yáng)到極致。

二、建立從上到下的全方位客戶關(guān)系

如今華為與各地用戶從高層到執(zhí)行層密不可分的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，就是靠生啃一步步編織起來的。

華為在創(chuàng)業(yè)初期，縣級(jí)電信局有采購權(quán)，華為哪怕只是吃跨國公司的雞肋也能吃飽?，F(xiàn)在，縣局的采購權(quán)已收至省局，但華為的投入并沒減少，因?yàn)榭h局對(duì)設(shè)備的選型有建議權(quán)和評(píng)估權(quán)。

2000年，中國電信業(yè)再次分拆，中國電信運(yùn)營商由原來的一個(gè)演變?yōu)?個(gè)。華為做了兩個(gè)舉措，一個(gè)是成立了7個(gè)運(yùn)營商系統(tǒng)部，任正非稱之為“放出了七匹狼”。這些系統(tǒng)部從運(yùn)營商總部到各個(gè)省分公司都有自己的分支機(jī)構(gòu)，有自己的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。這就使華為比中興技高一籌，領(lǐng)先一年，也就是各運(yùn)營商的拓展和發(fā)展相對(duì)均衡。無論是電信、移動(dòng)、聯(lián)通、網(wǎng)通等運(yùn)營商，沒有出現(xiàn)一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標(biāo)，各有各的壓力。

另一個(gè)舉措，當(dāng)時(shí)大家覺得匪夷所思。因?yàn)殡娦欧旨液螅\(yùn)營商的采購權(quán)上收，地市公司基本沒有采購權(quán)，省公司的部分采購權(quán)也上收，大部分項(xiàng)目開始集中采購。西方公司以前只做總部和省公司的關(guān)系，常常受到華為等廠家的蠶食。但這時(shí)，形勢似乎對(duì)西方公司有利，而華為這種遍布地市的網(wǎng)絡(luò)受到挑戰(zhàn)。一般人自然而然想到的是收縮地市公司的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，況且當(dāng)時(shí)拓展國際市場也需要大量有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員。任正非反其道而行之，提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方去，在每個(gè)地市建立客戶服務(wù)中心，加強(qiáng)在地市一級(jí)城市的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸恚簿褪谴砜蛻魜肀O(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。

客戶一有問題，就能和在身邊的華為工程師溝通。每當(dāng)集中采購時(shí)，地市公司這些使用單位會(huì)提出需求和意見，顯然，華為會(huì)是最終使用單位的第一選擇。