其實(shí)早在2002年，華為就認(rèn)識到了海外擴(kuò)張過程中財(cái)務(wù)安全的重要性。任正非曾強(qiáng)調(diào)：“在銷售方法和銷售模式上，要改變以前的粗放經(jīng)營模式。我寧肯賣得低一些，一定要拿到現(xiàn)金。”華為成立了市場財(cái)經(jīng)部專門負(fù)責(zé)貨款回收。近年將銷售與融資管理部作為一級部門，加大對客戶信用風(fēng)險(xiǎn)和外匯風(fēng)險(xiǎn)的管理。2007年又成立了預(yù)算上億的大型財(cái)務(wù)變革項(xiàng)目IFS，在IBM顧問協(xié)助下進(jìn)行財(cái)經(jīng)流程優(yōu)化。這些舉措都表明了一個(gè)依靠狼性打天下的快速成長企業(yè)正在進(jìn)行一場深刻的變革，轉(zhuǎn)變思路，苦修內(nèi)功。

任正非在《讓聽得見炮聲的人來決策》一文中寫道：“為更好地服務(wù)客戶，我們把指揮所建到聽得到炮聲的地方，把計(jì)劃預(yù)算核算權(quán)力、銷售決策權(quán)力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，后方?jīng)Q定；怎么打仗，前方說了算。由前方指揮后方，而不是后方指揮前方。機(jī)關(guān)是支持、服務(wù)和監(jiān)管的中心，而不是中央管控中心。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的?！?/p>

任正非這篇文章的核心思想是圍繞一線人員重組業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)。因?yàn)橐痪€人員最了解客戶需求。無獨(dú)有偶，張瑞敏也提出在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，必須要從大規(guī)模制造過渡到大規(guī)模定制。過去一個(gè)產(chǎn)品型號可以生產(chǎn)幾萬件到幾百萬件，而現(xiàn)在可能需要幾十萬個(gè)型號。現(xiàn)在許多工業(yè)裝備已經(jīng)具備了這樣的能力，企業(yè)的挑戰(zhàn)主要是在業(yè)務(wù)流程的再造和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方面。

任正非認(rèn)為，中國企業(yè)發(fā)展史上失敗的變革都是因?yàn)椴僦^急，展開面過大，過于僵化而失敗的。華為公司20多年來，都是在不斷改良中前進(jìn)的，只有一兩次跳變。在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動(dòng)。華為的管理，只要實(shí)用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實(shí)實(shí)，專心致志，努力實(shí)踐，與大洪流融入到一起，必將在不斷的變革中，獲得進(jìn)步與收獲。

三、掌握核心技術(shù)，逆勢飛揚(yáng)

在研發(fā)方面，華為將研發(fā)投入的10%用于前沿技術(shù)、核心技術(shù)以及基礎(chǔ)技術(shù)的研究。截至2008年，華為累計(jì)申請專利35773件。到目前為止，華為已連續(xù)6年蟬聯(lián)中國企業(yè)專利申請數(shù)量第一；并且所申請的專利絕大部分為發(fā)明專利，連續(xù)3年中國發(fā)明專利申請數(shù)量第一。據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）2009年1月27日公布的數(shù)據(jù)，華為2008年專利合作條約（PCT）申請數(shù)達(dá)到1737件，首次成為全球第一大國際專利申請公司。