任正非屬于那種典型的“焦慮癥患者”。他無數(shù)次警告公司的管理團隊和全體員工：“繁榮的背后，都充滿危機，這個危機不是繁榮本身的必然特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識?！比A為“一天不奮斗，就可能出局；三天不學習，就趕不上思科、愛立信、阿爾卡特，這不是一句玩笑，而是嚴酷的事實”。

華為自1996年開始拓展東歐、俄羅斯市場。2001年初，任正非在公司內(nèi)部發(fā)表了《雄赳赳氣昂昂，跨過太平洋》的著名講話，號召華為人去開拓海外市場。此時，華為已經(jīng)通過成立合資公司的方式在俄羅斯站穩(wěn)了腳跟。而在更為發(fā)達的西歐市場，華為還沒有起步，整個海外拓展過程險象環(huán)生，荊棘密布。

全球電信市場的持續(xù)低迷，牽動了每個電信設備制造商的敏感神經(jīng)。傳統(tǒng)電信設備買單需求受挫的同時，新興市場如IP語音、無線通信等不斷浮出水面，但商機似乎又閃爍不定，因此老牌廠商，尤其是業(yè)界巨頭們最擔心的事情莫過于“冬天”里沒有存下“余糧”，“春天”來臨市場重新洗牌時，又找不到自己的位置。

由此可見，在這嚴寒的冬天，思科與華為的知識產(chǎn)權(quán)官司不難理解，在缺乏食物之時，獅子和老虎不可能不為搶奪食物打架。

華為在海外市場戰(zhàn)略中，避開了發(fā)達國家市場，憑借低價戰(zhàn)略，重點選擇發(fā)展中國家的大國作為目標市場，這樣既能規(guī)避發(fā)達國家準入門檻的種種限制（如英國電信、法國電信、西班牙電信、德國電信等），又使海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為“血拼”價格。

在有效進入發(fā)展中國家市場后，再有重點地以高端產(chǎn)品積極進入發(fā)達國家市場。對發(fā)達國家，要敢于屢敗屢戰(zhàn)，以高端挑戰(zhàn)高端。

然而上述過程也是漫長而艱辛的。首先要讓發(fā)達國家知道華為的技術(shù)并不落后，需要花1～2年時間爭取他們對中國公司的了解，再需要2～3年時間通過他們的嚴格認證進入短名單，才有資格參與競爭激烈的投標。

因此，在國際化過程中，華為遭遇到一些問題。首先，國內(nèi)設備制造商惡性的價格戰(zhàn)已嚴重破壞了市場秩序，一線價格減去客戶索要回扣或搭送產(chǎn)品的成本后，售價已低于成本，賣得越多虧得越多，而不賣則又失去客戶，維持公司利潤越來越難。