《華為基本法》從編寫到定稿前后經(jīng)歷了3年時(shí)間。而這3年，華為經(jīng)歷了從1995年的800多人，到1998年近2萬人的高速發(fā)展過程。中國人民大學(xué)教授、華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長彭劍鋒認(rèn)為，《華為基本法》誕生的那一天，也許就是它完成歷史使命之時(shí)，因?yàn)椤痘痉ā芬呀?jīng)融入了華為人的血脈。這是任正非多次強(qiáng)調(diào)的一句話。《華為基本法》走到今天之所以要嬗變、要自我超越，也是一個(gè)必然的選擇。實(shí)踐已經(jīng)走到了《華為基本法》的前面，華為的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨變。正如管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)提到的：“所有企業(yè)都有其對(duì)市場、顧客、競爭等的假設(shè)命題，那么在成功以后，組織的內(nèi)外環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，而組織如果不能夠及時(shí)調(diào)整這些假設(shè)，就有可能陷入成功的陷阱。”

其實(shí)，《華為基本法》是一個(gè)歷史產(chǎn)物，它只是華為在10年以前，為了適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境，為了解決高速成長過程中所面臨的問題，作出的一個(gè)基于未來發(fā)展的經(jīng)營假設(shè)系統(tǒng)?！度A為基本法》對(duì)華為成長和發(fā)展的實(shí)際效果可能遠(yuǎn)沒有它給華為創(chuàng)造的品牌效應(yīng)和對(duì)中國其他企業(yè)帶來的啟迪價(jià)值大。

2005年，華為對(duì)《華為基本法》進(jìn)行了修訂，確立了新的公司愿景、使命、戰(zhàn)略使命和核心價(jià)值觀。

華為新的核心價(jià)值觀是“以客戶為中心，滿足客戶需求”。華為戰(zhàn)略新增加了四部分：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力；持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；與友商共同發(fā)展，既是競爭對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

現(xiàn)在《華為基本法》的很多假設(shè)條件已經(jīng)發(fā)生了變化，重新審視《華為基本法》的歷史地位與現(xiàn)實(shí)局限性，能使企業(yè)始終保持對(duì)內(nèi)外環(huán)境的警覺，從而使企業(yè)有機(jī)會(huì)對(duì)這些“絕對(duì)真理”進(jìn)行必要的反思與修正，以重構(gòu)未來經(jīng)營管理賴以運(yùn)行的假設(shè)系統(tǒng)。所以，華為新近提出的使命、愿景和戰(zhàn)略雖然在表述方式上與《華為基本法》已經(jīng)大相徑庭，但絕不是對(duì)《華為基本法》的拋棄，而是揚(yáng)棄。我們不能從教條的觀點(diǎn)去理解《華為基本法》這幾個(gè)字。任正非曾說過：“當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，當(dāng)新的機(jī)遇來臨的時(shí)候，誰固守《基本法》的教條，誰就是傻瓜?！?