一、“知本主義”

一項好的制度能激活一支隊伍。華為的成功源自堅持多年的股權(quán)激勵機制。

華為讓全員持股，這種股權(quán)激勵機制在國內(nèi)民營企業(yè)中屬于一大創(chuàng)舉。員工進入華為工作一兩年后，根據(jù)表現(xiàn)就可獲得一定的股權(quán)認購額度，員工可自愿購買股權(quán)并按照股權(quán)獲得分紅。這些股份不允許員工之間相互買賣，員工在離職時，所持股份將由華為公司進行回購。

在任正非看來，知識能產(chǎn)生巨大的增值價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是華為“知本主義”的含義。近20年來，華為一直處在高速上升期，華為原來薪酬結(jié)構(gòu)中的股票發(fā)揮了極其有效的激勵作用。華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當?shù)摹Ｔ谌A為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。

在實施全員持股之前，任正非清醒地認識到：“公司的競爭力成長與當期效益的矛盾，員工與管理者之間的矛盾，這些矛盾是動力，但也會形成破壞力，因此所有矛盾都要找到一個平衡點。管理者與員工之間矛盾的實質(zhì)是什么呢？其實就是公司目標與個人目標的矛盾。公司考慮的是企業(yè)的長遠利益，是不斷提升企業(yè)的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因為他們不知道將來還會不會在華為工作。解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到一個平衡點?！弊鳛樵缙诘募顧C制，華為的這個平衡點就是員工持股。

二、四次大規(guī)模股權(quán)激勵計劃

華為內(nèi)部股權(quán)激勵計劃始于1990年，至今已實施了四次大規(guī)模的股權(quán)激勵計劃。

第一次股權(quán)激勵：創(chuàng)業(yè)初期的股票激勵。在創(chuàng)業(yè)之初，華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，不需要向外部股東支付較高的回報，財務(wù)風(fēng)險較低，同時可以激發(fā)員工努力工作。