1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當(dāng)時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分收入幾乎相當(dāng)。其中股票是在員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進(jìn)行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權(quán)。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司的現(xiàn)金流風(fēng)險，另一方面增強(qiáng)了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。也就是在這個階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務(wù)，1995年銷售收益達(dá)到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場銷售額達(dá)到1億美元。

第二次股權(quán)激勵：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫時期的股權(quán)激勵。2000年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫時期，IT業(yè)受到毀滅性打擊，融資空前困難。2001年底，華為迎來發(fā)展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革。

“虛擬股票”是指公司授予激勵對象的一種虛擬股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時股權(quán)自動失效。華為公司還實施了一系列新的股權(quán)激勵政策：(1)不再向新員工派發(fā)長期不變一元一股的股票；(2)老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股；(3)以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。期權(quán)比股票的方式更為合理，它是指根據(jù)公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4。即假設(shè)某人在2001年獲得100萬股，當(dāng)年股價為1元／每股，其在2002后可選擇四種方式行使期權(quán)：兌現(xiàn)差價（假設(shè)2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）、以1元／每股的價格購買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄（即什么都不做）。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機(jī)制從“普惠”向“重點激勵”的轉(zhuǎn)變。下調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉(zhuǎn)變的反映。

第三次股權(quán)激勵：“非典”時期的自愿降薪運動。2003年，尚未挺過泡沫經(jīng)濟(jì)的華為又遭受SARS的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時華為和思科之間的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場。華為內(nèi)部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時進(jìn)一步實施管理層收購，穩(wěn)住員工隊伍，共同渡過難關(guān)。2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，接近員工已有股票的總和；二是兌現(xiàn)方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個人總股本的1/4，對于持股較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過1/10，此次配股規(guī)定了一個3年的鎖定期，3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，如果員工在3年之內(nèi)離開公司的話則所配的股票無效；三是股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。華為同時也為員工購買虛擬股權(quán)采取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實現(xiàn)了銷售業(yè)績和凈利潤的突飛猛漲。