ISC管理的原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，而是集財務、信息和管理模式于一體，任正非曾經(jīng)說：“集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！?

二、鐵腕推行，實現(xiàn)端到端交付

當時對于學習IBM，華為內部存在著許多分歧，有人認為“華為腳”不適合穿“美國鞋”。為統(tǒng)一思想，任正非一再強調：“IBM是一個具有80多年悠久歷史的國際化大公司，而華為還處在一個學生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但我們不希望掉到河里去。我們應該看到IBM已經(jīng)站在相當高的高度，它的坐標是世界級的，所以IBM指出我們的問題，我們一定要理解并認真改進。” 因為華為具有規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復雜、技術含量高等特點，IPD在華為的實施是十分艱難的。任正非鐵腕推行，將落實IPD上升到了華為的生存層面：“IPD關系到公司未來的生存與發(fā)展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性?！?/p>

為了配合IBM的工作，華為專門組建了一個300人組成的管理工程部，它包括生產(chǎn)制造、采購、客戶服務和全球物流。在推進管理變革的過程中，華為每小時付給國外專家的費用是300美元到680美元，累計向IBM專家交納學費高達10億元。此次業(yè)務流程變革歷時5年，涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。通過“削足適履”的艱難過程，任正非在華為打造了一個IT支撐的、經(jīng)過流程重整的、集中控制和分層管理相結合的、快速響應客戶需求的管理體制。華為引進IBM的IPD項目后讓曾經(jīng)遙不可及的流程變革目標，開始逐步實現(xiàn)。

一位華為的基層研發(fā)人員認為IPD帶來的變化隨處可見：“過去我們是沒有技術支持的，研發(fā)人員隨便寫一些資料，現(xiàn)在都有專門的資料開發(fā)人員為我們做新產(chǎn)品的資料配備，沒有做我們就投訴。IPD強調的是產(chǎn)品開發(fā)第一天所有的人都參與進來，產(chǎn)品從一出來的時候就要注意可維護性，技術支持人員隨時配備”。

隨著華為公司規(guī)模的日益龐大和市場的日益擴張，IPD系統(tǒng)的重要性日益凸現(xiàn)出來。面對各種各樣的雪片般的市場需求，如果沒有一套正確的篩選評估測試體系，華為的整個研發(fā)體系將會崩潰，平滑運行的IPD系統(tǒng)大大縮短了產(chǎn)品的研發(fā)周期，降低了研發(fā)風險。當華為開始與世界頂級的電信運營商以統(tǒng)一的語言進行溝通的時候，很多華為的員工包括中高層管理人員才理解了任正非“變革之刃”的良苦用心。