最終鮑勃·斯坦普爾走了進來，坐在長桌一端，我挨著他坐在他的左側(cè)。他的開場白是“我們都知道為什么來這兒”，并強調(diào)做出決策的重要性。接下來是通用汽車規(guī)劃師的發(fā)言時間，每個人走上前去，向斯坦普爾展示“他們”文件中的數(shù)據(jù)，每個人都小心地拿著封皮，防我偷看。斯坦普爾審閱了一本又一本提案，對它們的主人報以咕噥或點頭贊許。

一個小時以后，斯坦普爾轉(zhuǎn)向我說道：“鮑勃，我曾允諾你在這次會議上給你答復(fù)，但恐怕我做不到?，F(xiàn)在有一些敏感的地方需要內(nèi)部進一步討論，但我保證48小時內(nèi)給你答復(fù)。我會信守諾言?！蔽液涂巳R斯勒的同事離開后，在電梯中彼此慶祝了一番。48小時是一場勝利！

“好的，遇到這樣的問題時就來找我，”我夸口說，“我不介意給大老板打電話，這就是我們推動通用汽車這樣的公司行動起來的方式?！?/p>

三周后我們?nèi)詻]得到答復(fù)，鮑勃·斯坦普爾也不回我的電話。（我們最終向通用汽車賣出了“D–Spec”手動變速器。）

大約在我擔(dān)任克萊斯勒總裁期間，我喜歡每周邀請一家供應(yīng)商來艾柯卡鼓動下建造的奢華意式餐廳享受私人午餐。會面通常開誠布公、沒有任何限制，因為我希望改善臭名昭著、問題叢生的生產(chǎn)商與供應(yīng)商關(guān)系，并把與克萊斯勒的關(guān)系更多地轉(zhuǎn)向在合作伙伴之間實現(xiàn)共贏。我常會問：“你更愿為哪一家汽車公司做供應(yīng)商，為什么？”答案熟悉得令人沮喪，幾乎總是豐田和本田，但是福特尤其是克萊斯勒正在異軍突起。在排名中，通用汽車總是可憐的墊底者。

之后有一天，一家軸承供應(yīng)商的回答令我大吃一驚：“我最喜歡的客戶是通用汽車！”哇！“究竟為什么？”我問道。供應(yīng)商答道：“因為他們亂得沒法再亂了，我們甚至可以把同一款軸承以7種不同的包裝、貼上7種不同的部件號、按7種完全不同的價格賣給他們。他們的采購團隊彼此了解很淺。要想把事情都弄清楚有點兒困難，但是你知道嗎，這很誘人！”

瞧，我們以完全錯誤的方式成了一家大型供應(yīng)商喜愛的客戶。在杰克·史密斯于1992年擔(dān)任總裁之后，大多數(shù)過度開支與臃腫的機構(gòu)都被取締了。他將臃腫的高管團隊進行裁撤，關(guān)停了工廠，將制造商與供應(yīng)商從高成本的美國境內(nèi)轉(zhuǎn)移到（當(dāng)時）成本較低的加拿大和墨西哥。鑒于通用汽車規(guī)模龐大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，許多富有影響力的強大勢力要求保持現(xiàn)狀，杰克·史密斯、里克·瓦格納和他們的團隊做出的成就不容小覷。正如他們所說，他們的成就是歷經(jīng)千辛萬苦才取得的。