（當(dāng)然，寶馬帶來的是另一種震撼。我脫離了一群善意、極為誠實(shí)卻無能的通用汽車人，加入了一群行動迅速、績效卓越的德國人之中，他們中許多人貪污腐敗中飽私囊的做法，在當(dāng)時的美國公司看來簡直匪夷所思。）

在我離開通用汽車到最終重返期間，這里絕非風(fēng)平浪靜，它痛苦地完成了大規(guī)模重組，有時甚至嚴(yán)重影響了效率。無論對錯，或是否得到眾人支持，通用汽車必須減少項(xiàng)目、精簡人員。正如已退休的財務(wù)主管杰克·哈森回憶的那樣：

在吉姆·麥克唐納和羅杰·史密斯的年代，兩大政策或機(jī)構(gòu)上的變革對我們未來的產(chǎn)品領(lǐng)先能力造成了重大影響，并阻撓了決策的制定。第一場變革是1974年的重大重組，將費(fèi)希博德和通用汽車組裝部拆分，將這些部門（品牌）變成僅僅是市場營銷分支，并成立了兩個新的汽車集團(tuán)，它們對于任何人都不再具有太大意義。對于工程部門和其他員工在機(jī)構(gòu)上的各自為政，我們用了20年才將關(guān)系厘清，我們一直沒有從車身和底盤工程技術(shù)人員的拆分中恢復(fù)元?dú)狻?/p>

第二場變革是決定新建組裝廠并對組裝廠和沖壓廠進(jìn)行自動化改造，這導(dǎo)致巨額的資金開銷、市場份額縮小因而產(chǎn)能過剩，還帶來了許多勞工問題。這一切成了通用汽車的負(fù)擔(dān)。

我在20世紀(jì)90年代初親手應(yīng)對過這一組織上的畸形。現(xiàn)在，鮑勃·斯坦普爾負(fù)責(zé)兩大新集團(tuán)中的一個。我當(dāng)時是克萊斯勒的總裁，我們變速部門的員工正嘗試回應(yīng)克萊斯勒為通用汽車設(shè)計和加工手動卡車變速系統(tǒng)的“詢價”。我的手下滿面愁容地找到我。雖然通用汽車一再要求獲得變速系統(tǒng)的報價和技術(shù)參數(shù)，但是那邊沒人感到自己有權(quán)真正作決定。局面開始變得充滿壓力，因?yàn)槲覀冃枰喇a(chǎn)量以加工相應(yīng)的部件：只用于道奇卡車？那就是低投入、高單位成本。如果既用于通用汽車也用于道奇呢？產(chǎn)量要高得多、投資更大、單件成本更低。我的變速專家們已經(jīng)從通用汽車動力總成規(guī)劃部轉(zhuǎn)到輕卡規(guī)劃部，再轉(zhuǎn)到動力總成采購部，繼而是GMC營銷部、雪佛蘭卡車營銷部，無休無止，每個部門都表示贊同，但拒絕真正采取行動。我自告奮勇給鮑勃·斯坦普爾打電話，我們是他在歐洲任職時相識的。在向他描述了這般困境之后，我們都認(rèn)為，一個好辦法是把所有人同時召集到一間會議室里商討，直到我們做出決策。這個主意不錯。

10天后，我與我的變速專家一同來到通用汽車位于西大道上的舊辦公大樓，并被帶到一間長長的、別致的會議室，里面有古董般的壁掛燭臺，沒有窗戶。房間里很快就坐滿衣著光鮮的通用汽車高管，他們拿著高檔的文件夾，并彼此交換名片。我還記得這多么詭異：同一公司的員工，為同一個項(xiàng)目工作，只能從彼此的各種備忘錄和名片上知道對方的名字。