對(duì)更高權(quán)威的尊敬被夸大了，首席執(zhí)行官及其他高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出的每一個(gè)指令都被當(dāng)作絕對(duì)正確的信條而全盤接受。我2001年重返通用汽車時(shí)，這一點(diǎn)依舊明顯；盲目遵從不明智的企業(yè)方向在當(dāng)時(shí)已造成了幾乎無法計(jì)算的損失。

20世紀(jì)90年代早期，一位著名的汽車行業(yè)分析師告訴我：“與美國汽車公司高層主管和首席執(zhí)行官交談時(shí)，我感覺他們講得頭頭是道。我感到這些人對(duì)于自己部門的運(yùn)作掌控自如，對(duì)所處行業(yè)擁有很深的理解?？墒撬麄儏s失敗了，這讓我無法理解。我采訪日本汽車公司首席執(zhí)行官時(shí)，撇開語言問題不談，我能感到他們并非知識(shí)淵博，或是非常聰明，但是他們卻成功了！我不明白?！焙冒?，我當(dāng)時(shí)也不“明白”，但現(xiàn)在我覺得自己明白了。

日本汽車公司最初打入美國市場(chǎng)時(shí)，它們年輕、充滿活力、規(guī)模小、效率高。而與此同時(shí)，底特律三巨頭都至少得有六七十歲的樣子。它們的經(jīng)銷商已由第三代管理者管理，并且常常能從工廠中看出這一點(diǎn)。許多廠房在20世紀(jì)50年代是當(dāng)時(shí)世界一流水平，在效率上是標(biāo)桿，但自從那時(shí)起便不可避免地被更新和更好的工廠超越。日本汽車公司沒有任何歷史成本負(fù)擔(dān)—會(huì)給一家年過半百的企業(yè)帶來沉重負(fù)擔(dān)的養(yǎng)老金、醫(yī)?；蚱渌潭ǔ杀尽Ｒ驀鴥?nèi)市場(chǎng)封閉和日元疲軟而受益匪淺的日本汽車公司，很容易在美國南方各州建立無工會(huì)的工廠，雇用精挑細(xì)選的年輕健康的工人。沒有惱人的工作條例，沒有至少得操心30年的養(yǎng)老金，并且由于按照工人年齡來精心篩選，醫(yī)保成本也很低。它們?cè)诮ㄐ聫S時(shí)還能得到某些誘人的稅收減免。

不必說，即便在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上達(dá)到了世界一流水平（顯然它們不是），受到歷史成本重壓的底特律三巨頭也不得不進(jìn)行殘酷的競爭。此外，日本汽車公司在挑選經(jīng)銷商的時(shí)候是一張白紙：只需要在最佳地點(diǎn)找到最好的運(yùn)營商，建立氣派的現(xiàn)代化店面就可以了。

面對(duì)這種局面，通用汽車發(fā)起了一系列活動(dòng)，來對(duì)抗進(jìn)口車威脅這一認(rèn)知和現(xiàn)實(shí)。其中一些舉措當(dāng)時(shí)對(duì)于理性的頭腦來講難以理解，諸如創(chuàng)建土星（Saturn）—一家全新的汽車公司—通過與全美汽車工人聯(lián)合會(huì)建立更有建設(shè)性的新關(guān)系，打造一款新車。另一舉措是在眾多品牌中選中了別克，向中國市場(chǎng)發(fā)起大膽的進(jìn)軍。通用汽車還與多個(gè)日本品牌建立了一系列聯(lián)盟，并且在收購捷豹失敗之后收購了瑞典品牌薩博（Saab）。我們將會(huì)看到，這些舉動(dòng)有些考慮欠周，導(dǎo)致最終失敗。有些雖然成功了，但還不夠好。

如前所述，20世紀(jì)五六十年代標(biāo)志著通用汽車“產(chǎn)品至上者”的沒落和“職業(yè)管理層”的興起，后者通常擁有深厚的財(cái)務(wù)背景。正如一名通用汽車?yán)蠁T工所說：“有些多樣性是好的，但事實(shí)是，在20世紀(jì)八九十年代，工程人員很少有人能被提升到運(yùn)營崗位?！辈⒉皇钦f通用汽車高層管理者不喜歡汽車，當(dāng)時(shí)的情況更多的是一種“善意的忽略”。人們普遍認(rèn)為，我們畢竟身處一個(gè)賺錢的行當(dāng)，而汽車只不過是一種快速的生錢方式：在前端投入一定量的錢，將其轉(zhuǎn)變?yōu)槠?，然后在另一端將其賣掉換取更多的金錢。公司關(guān)心的是“另外兩個(gè)端口”—成本最小化、收入最大化—卻假定顧客必然會(huì)對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生欲望。打造合適產(chǎn)品的重任被下放到組織里的基層員工身上，通常他們對(duì)于杰出的設(shè)計(jì)或出色的駕駛性能沒有任何概念。我認(rèn)為沒有公司高層自上而下對(duì)于偉大產(chǎn)品的熱情專注，“低成本”能得到保證，但是“高收入”不會(huì)實(shí)現(xiàn)，這就是通用汽車多年來沒能取得成功的原因。