3. 成長的管理

提高原點(diǎn)和“品質(zhì)”的戰(zhàn)略同時也是P.F.德魯克教授所提倡的“成長的管理”。為了謀求伊藤社長所說的“生存”，采取必要的“成長的管理”方式或許是正確的表現(xiàn)。

引用P.F.德魯克《經(jīng)營管理摘譯》中的一部分要點(diǎn)。 “關(guān)于成長的管理方面，這里的成長必須位于成長的最小限度和成長的‘最適點(diǎn)’之間。

（1）長期高比率的成長是不健全的成長

①不僅是企業(yè)，任何組織都會明顯衰弱。

②無法施行恰當(dāng)?shù)墓芾?。緊張、弱點(diǎn)等缺陷會在看不到的地方滋長。

③一點(diǎn)點(diǎn)疏忽都將是致命的。企業(yè)的規(guī)模雖然變大，但卻無法獲得與之相對的價值。

優(yōu)良企業(yè)才是企業(yè)發(fā)展的真正目標(biāo)。

（2）必要種類的成長

①明確必要成長的要點(diǎn)。在市場中能夠剛好維持企業(yè)生命力。

②成長的最適點(diǎn)

a.如果在此之上繼續(xù)成長，將會是資源整體生產(chǎn)性的犧牲，這一點(diǎn)在哪里？

b.如果想要提高收益性，風(fēng)險會急劇增大的點(diǎn)在哪里？

c.如果想要降低風(fēng)險，收益會急劇下降并會危及市場中地位的點(diǎn)在哪里？” 以上所述是成長的要點(diǎn)。華堂想要提高業(yè)界的地位，就必須有足夠的耐心一步步前進(jìn)。為了謀求企業(yè)的延續(xù)，始終相信維護(hù)優(yōu)良的“經(jīng)營品質(zhì)”十分重要。不去一味追求企業(yè)的規(guī)模，不卷入分店競爭或是銷售額競爭之中，將這種經(jīng)營策略貫徹到底。

但是，華堂高管之間的想法并不完全統(tǒng)一。以筆者為中心的企劃室的立場便和當(dāng)時的常務(wù)意見相左。他們主張依靠合作或是合并為主，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，并認(rèn)為如果達(dá)不到5000億日元的規(guī)模，那將無法在競爭中生存，他們認(rèn)為這是理所當(dāng)然的主張。

業(yè)界第一的大榮集團(tuán)已經(jīng)實現(xiàn)了6262億日元的銷售額，第二位的西友商店達(dá)到2947億1400萬日元，第三位的NICHII到1951億400萬日元，與此相對，華堂1975年2月的銷售額為1986億9600萬日元，是大榮集團(tuán)的三分之一，是以關(guān)東為基盤西友商店的近三分之二。

美國的西爾斯公司已達(dá)到40917億日元（1美元＝300日元）的銷售額。筆者努力同那些規(guī)模擴(kuò)大派的力量相抗衡。1975年2月，華堂自有資產(chǎn)比率為22.5%，固定比率為302.8%，即便不加大力度、擴(kuò)大規(guī)模華堂依然也能維持較高的成長，筆者并不希望看到財務(wù)方面在健全性、安定性上惡性發(fā)展。

和大多數(shù)企業(yè)一樣，華堂的成長并非一帆風(fēng)順，其中有太多的糾葛和曲折。我確信，假如當(dāng)初妥協(xié)那今天的華堂將不復(fù)存在。

被伊藤社長敬為師長的關(guān)口寬快先生曾說過：“乘勢而行沒錯，但切忌得意忘形”。不可因企業(yè)發(fā)展順利而忘記根本。