4. 具體性戰(zhàn)略

（1）強(qiáng)化財務(wù)體制

下面介紹幾點具有代表性的具體性戰(zhàn)略。

思考“經(jīng)營品質(zhì)”時，理所當(dāng)然地將強(qiáng)化財務(wù)體制作為一貫的核心。簡單來說，華堂戰(zhàn)略的重點便是財務(wù)戰(zhàn)略，良好的資金調(diào)達(dá)和效率性資金運用政策。想要以有利的條件對資金進(jìn)行調(diào)達(dá)，或是滿足有利的借款條件，都需要強(qiáng)有力的優(yōu)秀財務(wù)體制。

為此需要以ROI（Return on Investment 投資回報率）和ROE作為經(jīng)營的中心。店鋪的投資議案方面公司內(nèi)部用語為ROF（Return on Fixed assets 固定資產(chǎn)回報率）。

1960年至1970年期間，向銀行借款2年凍結(jié)3年必須償還。后來改為2年凍結(jié)5年償還。也就是說，5年至7年期間必須完全償還所有貸款。為了滿足該要求，必須嚴(yán)格選擇該期間可能還款的投資提案。

其方法之一可參看后文“第五章 店鋪投資模擬實驗體系——資本支出決定的財務(wù)分析”。如果投資提案不能滿足這個條件，分店計劃將被擱置，并且店鋪自己所有的比率也不得不自動受到限制。

當(dāng)被問起為什么店鋪要以租賃的方式為原則時，伊藤社長的回答是：“因為我們沒有錢?！被蛟S是因為“銀行不會主動向你提供貸款”的原因吧。限制自己所有方式的理由很多，詳細(xì)請參看第五章的介紹。與此相對，為了確保在采購商品支付貨款時擁有充足的資金，需要對庫存進(jìn)行徹底的管理，加快資金回籠。不言而喻，公司希望通過這些手段降低經(jīng)營成本。公司采取了很多瑣碎的政策來應(yīng)對，例如為熒光燈添加按鈕，沒人的時候便關(guān)閉電源，當(dāng)鉛筆使用到太短握不住的時候才可以來更換，打印過的紙張背面仍可使用，選擇最便宜的交通工具，等等。

同時，為了貫徹執(zhí)行以ROI為中心的經(jīng)營，公司還制作了《分解ROI的責(zé)任體系》的手冊。后文將會詳細(xì)敘述。最后華堂的財務(wù)政策被認(rèn)可為健全且安定的政策，獲得了S&P（標(biāo)準(zhǔn)音樂）等級評定公司的高度評價，同時可以從資本調(diào)配條件嚴(yán)格的海外（歐美）來進(jìn)行資金調(diào)配。