本書跨時間從華堂經(jīng)營體系的原點出發(fā)，以1960年、1970年以及1980年為節(jié)點進行論述。這些時間點成為經(jīng)營的分界點，其影響現(xiàn)在依然存在。例如業(yè)務改革這類舉措，在很多企業(yè)中2～3年便會結(jié)束。但是華堂不同，改革經(jīng)歷了28年之久現(xiàn)在依然進行著，這是將業(yè)務改革作為持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略組成部分的結(jié)果。關于中國的部分包含2010年4月重新調(diào)查的內(nèi)容，也多少涉及了一些近期的事件。

本書也包含先前所編寫的《華堂——成長的源流》中關于經(jīng)營體系的內(nèi)容。目的是希望引領零售業(yè)界回歸原點，能夠再度騰飛。在零售業(yè)的現(xiàn)場經(jīng)營管理體系中，能夠超越時間、場所、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)的限制，將經(jīng)營理念、經(jīng)營哲學和經(jīng)營管理體系以及管理會計緊密結(jié)合到一起，這便是我想要舉證并展示給讀者的。在中國、印度這類發(fā)展中國家中我們還有很大發(fā)展空間，希望企業(yè)家們能夠從草創(chuàng)期開始對經(jīng)營管理體系的構(gòu)建投入足夠的精力。華堂在公司的成長前期便已創(chuàng)建完成了現(xiàn)存的諸多體系制度，這項舉措對提高公司“經(jīng)營的品質(zhì)”有很大幫助。

這樣說或許有些冒昧，但如果本書能夠成為MMRC的目標“由日本發(fā)起面向全世界的制造經(jīng)營體系”論的一部分，將是意外的收獲。

不過對于經(jīng)營學、戰(zhàn)略·組織論、領導能力論、管理會計等專業(yè)學者來說，我的書也許有許多欠缺之處，或許會遭到很多批判，這點我已做好心理準備。我想，作為這一切的見證者，或許可以將包含經(jīng)營理念、經(jīng)營哲學、相關戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的體系設計的有力生存方式傳達給更多人。

最后，我想談一下關于本書的書名。所謂的“華堂經(jīng)營力”可以緊緊抓住構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的每一個成員，開發(fā)他們的能力。同時，根據(jù)組織構(gòu)成成員的活動、總部和店鋪的活動，各個公司本身都可以獲得相當?shù)哪芰μ嵘?，企業(yè)必將在這樣的競爭中得到優(yōu)勝劣汰。因此，從“經(jīng)營力”的視點來看，無法忽視廣義上的“管理會計”理論。我認為無論做得到還是做不到都要從正面分析，在要點中尋求經(jīng)驗，必須從經(jīng)營層面考慮問題。

藤本隆宏教授說：“說起來，我們MMRC的制造觀從廣義上來看，是用‘優(yōu)良的規(guī)劃’和‘優(yōu)秀的流程’把顧客緊密聯(lián)系起來，令顧客滿意才是‘制造’的初衷。如此看來，所謂‘優(yōu)良的規(guī)劃’并不僅限于物財?shù)囊?guī)劃。將無形的媒體聚集起來的服務業(yè)當中，憑借‘優(yōu)良的規(guī)劃’‘優(yōu)秀的流程’來實現(xiàn)令顧客滿意的‘優(yōu)秀制造現(xiàn)場’在日本實有很多。”

再則，“所謂體系，簡單來說便是策劃問題。所有人類的創(chuàng)造都可以歸結(jié)為策劃，也就是體系”。

本書的主張是，真正蘊含經(jīng)營理念、經(jīng)營哲學的體系制度有時就隱藏在一張發(fā)票或是一頁筆記之中。

本書每章都設計了一段“下午茶”，邀請學者客觀地進行評說。