聽到我的問題外行，錢金波決定從頭細說。溫州鞋業(yè)原本是內(nèi)向為主的，大約六七年前開始大規(guī)模轉出口。當時的情形是國際大公司拿著大訂單來，看上哪家，全部生產(chǎn)線都要了，條件就是為外需貼牌生產(chǎn)。那時，國內(nèi)鞋的市場競爭激烈，殺價無情，還要跨地域管理龐大的營銷網(wǎng)絡，遇到經(jīng)濟景氣波動，收貨款都難。比較之下，外銷訂貨數(shù)目巨大，回款的信用好，特別是交易簡便，簽了合同、發(fā)個傳真就可以做生意。別看國際訂單壓價狠，毛利率低，可是走貨量大，麻煩很少。權衡利害，大批溫州制鞋企業(yè)轉為外向。傳統(tǒng)的溫州商業(yè)模式，即“做市場、帶工廠”，也一路轉為“接單工業(yè)”。老板倒是再也不用那么辛苦了，特別是不用為國內(nèi)商路上那層層疊疊的麻煩勞神了。

紅蜻蜓算一個另類。2003年，一家國際連鎖巨頭公司要紅蜻蜓接單。錢金波在談判中才算明白了接單模式的利與弊。這位楠溪江邊的農(nóng)家弟子，認定還是要創(chuàng)自己的牌子，所以看到了“舒舒服服貼牌”中隱含的代價。他認定，紅蜻蜓遍布全國城鎮(zhèn)的1000家自營門店和3000家加盟店，才是自己真正的核心競爭力。尤其是看到業(yè)內(nèi)那么多廠家亦步亦趨轉接單，他把心一橫，不但謝絕了超大訂單，而且把當時已占公司30%產(chǎn)出的貼牌生產(chǎn)，也轉為通過自己的渠道銷售。

這就是紅蜻蜓在2008年的沖擊當中，受傷程度低于行業(yè)平均水平的原因。“好歹我們還可以通過自己的銷售網(wǎng)靈敏地知道市場動向，可以及時調(diào)整?！苯訂喂I(yè)就不同了，一旦國際市場需求減縮，沒了訂單，“就像電燈突然拉掉，屋子里馬上漆黑一團，誰也摸不著門”。

難道不可以再轉型回來嗎？無非是重操舊業(yè)，再把國內(nèi)的銷售渠道建起來就是了?？墒?，錢總對此不樂觀?！澳谴螐膬?nèi)轉外，是從難轉易；此次由易轉難，不可同日而語?！备氖?，“那時我們鞋業(yè)老板的平均年齡也就是30來歲、40來歲，現(xiàn)在40多歲、50多歲的，打拼不動了”。

是的，溫州工業(yè)珠三角的制造業(yè)也一樣原本就是做內(nèi)需起家。舉凡紐扣、像章、眼鏡、鞋飾、低壓電器、小家電，這些當年赫赫有名的溫州小商品，我們想不出有哪樣不是沖著國內(nèi)消費者生產(chǎn)的。溫州人的本事是做市場，十萬經(jīng)銷員打天下，進而承包商業(yè)柜臺，然后搞起遍布神州的經(jīng)銷系統(tǒng)，終于帶出聞名天下的溫州制造業(yè)。歷史的軌跡很清晰，離開了開拓國內(nèi)市場的經(jīng)銷能力，溫州人的創(chuàng)業(yè)之夢“白天當老板，晚上睡地板”怕是圓不成的。

20世紀90年代以降，特別是中國加入世貿(mào)之后，溫州貨走向更遠的市場。草創(chuàng)的本地公司邊干邊學，把產(chǎn)品越做越好，達到國際市場可接受的標準。另外很重要的宏觀環(huán)境因素，是1994年中國主動大幅貶低人民幣兌美元的匯率，國內(nèi)工業(yè)的成本優(yōu)勢得以發(fā)揮，與國際市場打成一片，“中國制造”更開放地涌入世界市場。