這種做法會使公司內(nèi)部產(chǎn)生相當(dāng)強烈的緊張感，大家都拼命學(xué)習(xí)。另一方面，經(jīng)過這樣的學(xué)習(xí)，員工即使在麥肯錫發(fā)展得不順利，也會受到其他公司的邀請。因此，只要離開公司的人具備充足的活力，其發(fā)展前景也并不暗淡。

對專家而言，是不允許妥協(xié)的。所謂“妥協(xié)”，指的是只考慮自己的情況，而無視顧客與商業(yè)伙伴的利益，凡事過于樂觀。無論對這種人進行怎樣高水平的教育，學(xué)習(xí)效果都是可想而知的。有些日本企業(yè)被視為企業(yè)中的“大學(xué)”，他們采用的研修方法與商學(xué)院的課程相同，如果認(rèn)為這樣在無國界的世界，無法設(shè)想官僚與行業(yè)團體能夠趕上網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟發(fā)展的速度。正因為如此，我們才需要專家在“方向”與“程度”方面給出恰如其分的建議。

便能培養(yǎng)出專家的話，豈不是過于浪費投資？

我復(fù)制了當(dāng)時在麥肯錫東京辦事處采用的教育體系。因為當(dāng)時接受過培訓(xùn)的年輕人后來的發(fā)展情況證明，這種方法在日本也是非常有效的。我開辦了衛(wèi)星電視節(jié)目《商業(yè)突破》（bbt757.com），它提供的計劃以及MBA課程，包括講師在內(nèi)，都與麥肯錫一樣。由于有了寬帶通信，各類企業(yè)還可以向派往全球工作的員工提供同樣水平的嚴(yán)格培訓(xùn)。

美國的《財富》雜志曾經(jīng)刊登過一篇令人感到非常好奇的文章，這就是“麥肯錫和通用電氣，到底哪個組織更優(yōu)秀”。文章比較了兩家企業(yè)涌現(xiàn)出的優(yōu)秀經(jīng)營者，結(jié)論是精英匯集的麥肯錫和經(jīng)營者多為地方大學(xué)出身的通用電氣，它們的管理者入職后，其經(jīng)營能力難分高下。這兩家公司的本質(zhì)是相同的，因為它們都制定了紀(jì)律，并對員工進行全面的公司內(nèi)部教育。

通用電氣以熱衷于培育人才而聞名。它在全球擁有20多萬名員工，同時開展幾種不同的事業(yè)，因此與普通企業(yè)相同，具備面向各個階層、各種職務(wù)的知識教育與技能研修體系，但公司最重要的目標(biāo)是制定被稱為“通用電氣價值觀”的紀(jì)律，這主要通過克羅頓維爾經(jīng)營培訓(xùn)中心①完成。日本人認(rèn)為通用電氣這樣做是為了取得成果而強調(diào)權(quán)力，對這種做法給予的評價并不高。無論取得怎樣輝煌的業(yè)績，違背通用電氣價值觀的人都不會獲得較高評價，如果員工不能信守企業(yè)價值觀，便只能離開公司。

2001年的“9·11”恐怖事件后，美國航空業(yè)整體呈低迷狀態(tài)，只有西南航空公司一家揚眉吐氣，這就是紀(jì)律的力量。京瓷公司的發(fā)展規(guī)模如此之大，它之所以沒有喪失企業(yè)的精神，是因為稻盛和夫先生的經(jīng)營哲學(xué)滲透到了組織內(nèi)部。IBM的山姆·帕爾米薩諾繼郭士納改革之后，恢復(fù)了托馬斯·沃森的“基本信念”，這是因為他相信紀(jì)律的力量。