無(wú)論如何完善教育制度，如何增加報(bào)酬和改善福利，也不會(huì)產(chǎn)生大批的專(zhuān)家。只有紀(jì)律—或許稱(chēng)之為價(jià)值觀更準(zhǔn)確些，才能培養(yǎng)出專(zhuān)家。

怠慢自己的智慧，就是放棄自我成長(zhǎng)，并放棄為顧客提供最大價(jià)值。如果這樣的人不斷增多，組織便會(huì)喪失活力，最終陷入困境。

因此，每家企業(yè)都在完善自己的培訓(xùn)和福利制度，以消除這種不良心理，并設(shè)法振興企業(yè)。采取過(guò)去那種批評(píng)手段反倒會(huì)使員工喪失斗志，有可能被指責(zé)為以職權(quán)欺人或所作所為令人厭惡。近年來(lái)，讓公司的各級(jí)管理者學(xué)習(xí)如何指導(dǎo)員工、用溫和的方法使員工產(chǎn)生動(dòng)力正在成為主流。

事實(shí)上，日本企業(yè)對(duì)員工的教育無(wú)論在硬件上還是軟件上都非常充分，以至于有的企業(yè)以此作為賣(mài)點(diǎn)。我一直從事大學(xué)的管理工作，因此積累了不少經(jīng)驗(yàn)，如果讓我提出忠告的話，那就是在沒(méi)有制定紀(jì)律的環(huán)境中，無(wú)論怎樣教育都不會(huì)取得成果。在咨詢實(shí)踐中，在任何一所一流商學(xué)院學(xué)到的知識(shí)都可能行不通，這樣的事情如家常便飯，有時(shí)人們會(huì)感到力不從心。

無(wú)論如何完善教育制度，如何增加報(bào)酬和改善福利，也不會(huì)產(chǎn)生大批的專(zhuān)家。只有紀(jì)律—或許稱(chēng)之為價(jià)值觀更準(zhǔn)確些，才能培養(yǎng)出專(zhuān)家。被譽(yù)為“麥肯錫振興始祖”的馬文·鮑爾對(duì)此深有體會(huì)。

我再重申一下麥肯錫的紀(jì)律，這就是“優(yōu)先考慮客戶，為客戶提供最大價(jià)值”。咨詢顧問(wèn)們都在努力謀求自我發(fā)展，如果不這樣做，咨詢顧問(wèn)就無(wú)法贏得客戶的信賴(lài)，也得不到同事的好評(píng)。此外，如果提供的咨詢服務(wù)非常平庸卻不以為意，客戶會(huì)感到失望，同事也會(huì)毫不留情地向其表達(dá)蔑視之情。

這一紀(jì)律稱(chēng)做“up or out”，也就是“得不到晉升與發(fā)展的人，請(qǐng)你離開(kāi)”。在解決問(wèn)題的能力、團(tuán)隊(duì)管理的能力、使客戶改變意向的能力等方面，麥肯錫針對(duì)不同員工的水平對(duì)專(zhuān)家而言，是不允許妥協(xié)的。所謂“妥協(xié)”，指的是只考慮自己的情況，而無(wú)視顧客與商業(yè)伙伴的利益，凡事過(guò)于樂(lè)觀。

而有不同的要求。根據(jù)員工進(jìn)入公司工作的時(shí)間定級(jí)，在所定級(jí)別的范圍內(nèi)，如果能力毫無(wú)提升，則勸其離開(kāi)。每年有20%的人離開(kāi)公司。同期進(jìn)入公司的100人中，4年后只能剩下20人。這已成為慣例，因?yàn)辂溈襄a知道這是不會(huì)給客戶帶來(lái)麻煩的唯一辦法。