被授予權(quán)力、行動獲得自由后，人們?nèi)菀兹我庑惺?。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)是由于只強(qiáng)調(diào)授權(quán)的一面，專業(yè)主義這輛車的兩個車輪未能同時運(yùn)轉(zhuǎn)。

管理者一般認(rèn)為，在培養(yǎng)下屬方面，與其手把手去教，倒不如“授權(quán)”，也就是擴(kuò)大他們的權(quán)限，讓下屬憑自身的能力去解決問題。的確，要想使下屬潛藏的能力得到釋放，與其頻繁地下達(dá)指令，倒不如相信他們潛在的能力、發(fā)揮他們的主觀能動性產(chǎn)生的效果更好。每個人都愿意按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產(chǎn)生的干勁兒是截然不同的。

的確，日本的組織中長期以來形成了一種上情下達(dá)的文化，上司下達(dá)命令，下屬服從命令，如今這樣的企業(yè)依舊很多，而且這種情況并不僅僅局限于企業(yè)范圍。我們每個人可能都曾經(jīng)被上司的錯誤判斷或心血來潮的決定搞得不知所措，有的企業(yè)由此導(dǎo)致事業(yè)走下坡路，有的企業(yè)則陷入生死存亡的危機(jī)。

當(dāng)今時代，無論是怎樣的超人，獨(dú)自一人也無法處理全球范圍內(nèi)的信息和知識，如果不授權(quán)給下屬，不僅上司會不堪重負(fù)，還會給事業(yè)帶來惡劣的影響。因此，授權(quán)已成為時代的需求。

IBM2002年上任的首席執(zhí)行官山姆·帕爾米薩諾指出：“依靠組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營者的指示，最大限度地發(fā)揮IBM的實(shí)力是不太可能的（IBM在全世界共有20多萬名員工）。這就要求我們必須在支持每一位員工通過正確的方法作出正確判斷的同時，把權(quán)力交給他們?！?/p>

那么，把授權(quán)作為下屬的權(quán)力與上司的義務(wù)來考慮又如何呢？請從職業(yè)化的角度重新審視一下被授予權(quán)力的人以及授權(quán)的人。

傾聽關(guān)于授權(quán)的討論，我們會發(fā)現(xiàn)其中缺少了“顧客的情況”。換言之，大家討論的僅僅是上司和下屬的關(guān)系，或者是公司與員工的關(guān)系，比如有人會說“不讓我做這項(xiàng)工作”，或者是“不讓我自由地去做”。姑且不去考慮上司愿意授權(quán)給誰的問題，我倒有幾個問題想問問這些人。 “權(quán)限擴(kuò)大了，你能夠給顧客提供怎樣的價值？”

“你自身具備使用新權(quán)力的能力和技能嗎？”

“能力和技能不足，無法熟練運(yùn)用新的權(quán)力時，你該怎么辦？” 可能有人會反駁說，這些問題在沒有得到授權(quán)之前無從知曉，未得到授權(quán)，是無法掌握新的能力與技能的。的確如此，人都是在反復(fù)犯錯誤中成長起來的，俗話說“失敗是成功之母”。另外，被授予新的權(quán)力后，有的人會與以前判若兩人，充分展示出自己的才能，這也是事實(shí)。盡管如此，我還是想說，對于你而言，失敗是成長的食糧，而顧客卻無法忍受你的失敗。