職業(yè)經(jīng)理人“生存法則”之六：中醫(yī)式改革

再厲害的職業(yè)經(jīng)理人，也無法在一夜之間改變一家企業(yè)。

來到一家新企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人如果選擇動(dòng)手術(shù)式的大動(dòng)干戈，就是犯了最嚴(yán)重的錯(cuò)誤。結(jié)果勢必是動(dòng)一次，失敗一次，然后只能被迫走人。而任何一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人到了一家企業(yè)，都是不愿意很快就走人的。所以我的觀點(diǎn)是，在一家新的企業(yè)里至少要用三年的時(shí)間，循序漸進(jìn)地把自己的管理理念、模式融入到新的企業(yè)，最終根深蒂固。

中醫(yī)講究循序漸進(jìn)的理念，讓人可以慢慢恢復(fù)健康。職業(yè)經(jīng)理人在治理新企業(yè)的時(shí)候，也應(yīng)該采用中醫(yī)式的改良方式，效果會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于西醫(yī)直接做手術(shù)式的革新。

像微軟的吳士宏、惠普的李漢生這樣在外企做得很出色的職業(yè)經(jīng)理人，去了民營企業(yè)之后沒過多久就離開了。當(dāng)今職場上，有很多不成功的“轉(zhuǎn)會(huì)”案例，而且“分手”時(shí)都鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，這給我的感悟是：民營企業(yè)不是那么簡單的。出現(xiàn)這樣的情況，有各種復(fù)雜的原因，民營企業(yè)是存在問題的，但是職業(yè)經(jīng)理人自身的問題可能更大一些。

很多職業(yè)經(jīng)理人會(huì)把自己在外企的模式直接套用到民營企業(yè)中去，這讓民營企業(yè)很難接受。打個(gè)比方說，中國民營企業(yè)就像是穿慣了草鞋的人，你現(xiàn)在立馬上來要他們換成穿皮鞋，那肯定是不行的，他們會(huì)不習(xí)慣，也會(huì)很不舒服。可能和草鞋相比，皮鞋會(huì)更好，但是他們現(xiàn)在并不能一下子適應(yīng)。我則希望在進(jìn)入盛大的初期，把外企的一套先全部拋掉，等到雙方彼此適應(yīng)后，再用溫和的手段逐步改造民營企業(yè)的管理模式。

2004年的盛大剛完成創(chuàng)業(yè)的過程，恰好處在發(fā)展期。公司規(guī)模約400人，其中近一半是客服，核心人員也才200多人。

我給了自己一個(gè)時(shí)間期限來完成和盛大的磨合，之后我便開始了循序漸進(jìn)的管理體系改良建設(shè)。我給他們帶去的最重要的理念之一是“把關(guān)制度”。中國的很多企業(yè)，都是先建文化再建制度，從管理角度來看，這是次序完全顛倒的錯(cuò)誤做法。企業(yè)管理一定是先做制度再做文化，所以我在盛大時(shí)強(qiáng)調(diào)的不是企業(yè)文化，而是強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理制度的建設(shè)和完善。