百視達(dá)（Blockbuster）的倒閉就是一個例子。這家風(fēng)光一時的公司曾在影碟租賃行業(yè)占有領(lǐng)先的市場份額。當(dāng)影碟租賃逐漸被在線租賃和視頻點(diǎn)播取代時，百視達(dá)有機(jī)會轉(zhuǎn)型并在鄰近市場上獲得同樣的成功——例如成為奈飛公司（Netflix）的競爭對手，甚至成為電影院老板。但是對不良利潤的沉迷給百視達(dá)招致了太多的貶損者。一張影碟租一個周末只需花5.99美元！但如果歸還影碟晚了一個小時，費(fèi)用就會增加一倍；如果你忘了一個星期，可能就會欠下40多美元。在我們居住的鎮(zhèn)上，百視達(dá)沒有像樣的競爭對手，所以顧客們不得不接受這種令人討厭的做法。但他們往往會把不滿發(fā)泄在百視達(dá)的店員身上，這就使得該公司難以招募到優(yōu)秀的員工。很快這家影碟店就出現(xiàn)了人手不足的問題：收銀臺前排起了長龍，架子上堆放著排列方式不正確的DVD。越來越多的顧客被指控沒有歸還影碟，越來越多的賬款被轉(zhuǎn)到了追債公司那里。

如果百視達(dá)建立起了忠實(shí)的顧客群，它本來可以擁有一系列的戰(zhàn)略選擇。但它用不良利潤來推動增長，用看似聰明的定價戰(zhàn)術(shù)得罪了顧客和員工，并為公司的快速垮臺埋下了禍根：百視達(dá)在電影租賃行業(yè)的市場份額迅速下滑，虧損越積越多，市場價值一落千丈。盡管公司的管理層后來有所變動，但它一直沒有能夠恢復(fù)元?dú)?，?010年時，百視達(dá)不得不申請破產(chǎn)。

技術(shù)發(fā)展以及由此產(chǎn)生的新型商業(yè)模式不一定就是公司的喪鐘，奈飛公司的發(fā)展就是一個很好的證明。該公司作了很大的努力來避免不良利潤。它采用了具有創(chuàng)新性的方式，讓網(wǎng)站使用起來更便利。它還取消了滯納金和“陷阱式”的定價策略，并在顧客服務(wù)上大量投入。你如果丟失了影碟，也不用擔(dān)心有追債公司找上門來，只需要跟奈飛公司解釋一下即可。奈飛信任顧客，除非丟失影碟的事重復(fù)發(fā)生，嚴(yán)重到了離譜的程度。當(dāng)技術(shù)發(fā)展到可以提供在線視頻的時候，奈飛公司也沒有成為新技術(shù)的受害者。該公司已經(jīng)培養(yǎng)了巨大的顧客忠誠感，這幫助了它引領(lǐng)該行業(yè)向新技術(shù)轉(zhuǎn)移。

用折扣、促銷和廣告來“購買”增長是一種代價高昂的做法。它往往會擠壓公司的利潤空間，而這又會反過來讓公司更深地沉迷于不良利潤。例如，在零售銀行的財報中，有1/3的收益都來自類似罰款性質(zhì)的收費(fèi)。一家移動電話運(yùn)營商計算過，主動讓顧客使用對他們最合算的套餐，會導(dǎo)致該公司的利潤減少40%。這種對不良利潤的沉迷會打擊員工士氣，抑制真正的增長機(jī)會，并加速經(jīng)營狀況的惡化。顧客們對不良利潤深惡痛絕，而投資者也應(yīng)該厭惡這種利潤，因?yàn)樗輾Я斯镜那巴?。依賴不良利潤的公司就像吸毒者一樣，是沒有前途的，除非它們可以改掉這種壞習(xí)慣。

另一個選擇：良性利潤

但你也有其他選擇。有些公司實(shí)現(xiàn)了增長，是因?yàn)樗鼈儗W(xué)會了分辨不良利潤和良性利潤，并把精力集中在良性利潤上。