貶損者沒有顯示在任何公司的資產(chǎn)負(fù)債表上，但他們給公司帶來的成本卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大多數(shù)由傳統(tǒng)會計(jì)方法仔細(xì)計(jì)算出來的負(fù)債。顧客覺得受到了公司的忽視或冷落，于是想方設(shè)法地報(bào)復(fù)回來。他們抱怨大量問題，導(dǎo)致了服務(wù)成本的增加；他們的投訴使得一線員工士氣低落；他們還會跟朋友、親戚、同事、熟人——幾乎任何愿意聽他們講話的人，有時(shí)還包括記者、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和立法者——抱怨這家公司。貶損者損害了公司聲譽(yù)，削弱了公司聘請到最好的員工、吸引到優(yōu)質(zhì)顧客的能力。負(fù)面口碑如今是在通過一個(gè)全球性的擴(kuò)聲系統(tǒng)傳播。過去有句名言：每個(gè)不滿意的顧客都會告訴10個(gè)朋友。而現(xiàn)在，一個(gè)不滿意的顧客可以通過互聯(lián)網(wǎng)告訴一萬個(gè)“朋友”。

貶損者會拖累公司的增長。如果很多顧客都在說你的壞話，那你怎么能吸引到更多顧客呢？如果你的很多顧客都覺得受了冷遇，你又怎么能說服他們來購買你的服務(wù)呢？2002年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，美國在線的顧客中有高達(dá)42%的貶損者。難怪這家公司的狀況呈螺旋式下降。當(dāng)前很多行業(yè)（手機(jī)、信用卡、汽車保險(xiǎn)、有線電視）的顧客流失率惡化到了這樣的地步：在不到3年的時(shí)間里，公司就可能流失一半的新顧客。當(dāng)然，乘客在沒有選擇的情況下，也不得不乘坐前往他們的目的地的航班，但很多航空公司已經(jīng)招致了乘客的強(qiáng)烈反感，以致他們迫切希望找到替代方案。曾經(jīng)有一段時(shí)間，美國航空公司（US Airways）控制了進(jìn)出巴爾的摩華盛頓國際機(jī)場的多條航線。到1993年時(shí)，美國航空公司在該機(jī)場的市場份額已經(jīng)達(dá)到了41%。憑借這種市場支配力，該公司開始收取高昂票價(jià)并只配套平庸的服務(wù)。乘客的不滿在增長，但是他們沒有別的選擇：如果你想乘坐直飛航班，你往往就只能坐美國航空公司的飛機(jī)。這時(shí)西南航空進(jìn)入了這個(gè)市場，它的票價(jià)較低，服務(wù)也更好，而且沒有采用那些惱人的創(chuàng)造不良利潤的招數(shù)，所以乘客們接踵而來，甚至當(dāng)美國航空將機(jī)票價(jià)格下調(diào)到跟西南航空持平時(shí)，乘客也繼續(xù)流向西南航空。到2010年，西南航空占據(jù)了巴爾的摩華盛頓國際機(jī)場53%的市場份額，而美國航空公司的市場份額則大幅削減到了6%。

如今要找到真正的增長十分困難。有多難？貝恩公司最近進(jìn)行的一項(xiàng)研究顯示，從1999年到2009年的10年間，全球主要公司中只有9%實(shí)現(xiàn)了每年不低于5.5%的、真正可持續(xù)的利潤和營收雙增長。2有如此之多的公司越來越難以實(shí)現(xiàn)增長，而又有如此之多的公司繼續(xù)沉迷于不良利潤，這兩者之間似乎不無巧合。打個(gè)比方來說，在撈取當(dāng)期收益方面，商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們已經(jīng)是技藝嫻熟的高級技工了，但在努力實(shí)現(xiàn)增長方面，他們還在摸索合適的扳手。

誠然，公司總是可以花錢“購買”增長，就像美國在線所做的那樣。它們可以鼓勵(lì)銷售人員強(qiáng)行售賣產(chǎn)品，并支付給精于此道的銷售人員高額傭金；可以大幅打折，提供臨時(shí)回扣、特惠價(jià)，或是“免費(fèi)”的融資渠道；可以大做廣告，大搞促銷活動；還可以收購別的公司。所有這些做法都有可能增加公司的營收，但也只能維持一段有限的時(shí)間。而且，一些公司的最終垮臺確實(shí)也是由很多因素造成的：例如，寬帶的日益普及跟無視顧客體驗(yàn)一樣，都對美國在線造成了打擊。但技術(shù)和戰(zhàn)略總是在不斷變化，如果一家公司更注重聽取會計(jì)師而不是顧客的意見，它就難以轉(zhuǎn)移到一個(gè)新的商業(yè)模式上。