多元化主要是因為品牌的廠商供貨和經(jīng)銷商供貨是有區(qū)別的。只要不是廠商直接供貨的，京東的每個產(chǎn)品都要至少選擇兩家經(jīng)銷商供貨。在采購的時候，每次都要進行詢價，而且都是一次性詢價，也就是只給經(jīng)銷商一次報價機會，誰的價格最低就采購誰的產(chǎn)品。因為這些經(jīng)銷商都是經(jīng)過京東審核合格且資質(zhì)良好的經(jīng)銷商，大家都知道規(guī)則，所以，供貨商的競爭非常激烈，拼命壓低自己的價格，這樣京東就可以拿到最低價格的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。而之所以能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的成本壓縮，是因為京東的銷售量已經(jīng)達到了一定規(guī)模，才具有了更多的談判話語權(quán)和議價能力。

此外，為最大限度地縮減中間環(huán)節(jié)，讀書網(wǎng)與廠商進行了直接合作，英特爾、惠普、聯(lián)想、AMD、三星、海爾、西門子、LG、諾基亞等國內(nèi)外一流企業(yè)均與讀書網(wǎng)有深入的戰(zhàn)略合作，與廠商直接合作的比例在80%以上。由此，讀書網(wǎng)銷售的商品的價格均低于實體店5%~15%。

京東與渠道商之間的有效合作使兩者實現(xiàn)了雙贏，他們正在為這個領(lǐng)域創(chuàng)造更大的價值，最為重要的是通過與渠道商的良性合作，京東正在逐漸成長壯大起來，它正在漸漸成為行業(yè)中的佼佼者。

2．規(guī)模，博弈的“殺手锏”

與廠商、代理商之間的博弈幾乎貫穿了京東的整個發(fā)展過程，在這個過程中，劉強東一直在思考：京東要靠什么在這場博弈中獲得優(yōu)勢地位？在種種爭議聲中，劉強東最終靠自己的智慧獲得了博弈的主動權(quán)。他的秘訣到底在何處？

在零售業(yè)蟄伏了多年的劉強東十分清楚，要想在低價格戰(zhàn)略中獲勝，就要直接與品牌商合作，減少中間環(huán)節(jié)，這樣才能夠節(jié)約成本，獲得利潤。但是成立之初的京東迫于規(guī)模小的原因，很難贏得大品牌商的青睞。從京東成立之日起，劉強東就帶領(lǐng)著自己的團隊不斷與渠道商們進行博弈。

在最初與渠道商的博弈中，劉強東采用的就是低價格贏得渠道商供貨。在京東規(guī)模并不是很大的時候，大的渠道商對京東的銷售沒有太大的興趣，他們不會將京東放在眼里。因此，京東只能與中小代理商合作，然而京東進貨的價格要比同行業(yè)中其他商家高出很多，這與劉強東渴望將更大的價值給消費者的理念有出入。于是，劉強東開始不遺余力地通過低價戰(zhàn)略發(fā)展自己的規(guī)模，增加京東的點擊量。

這個策略主要應(yīng)用在讀書網(wǎng)成立的前三年，劉強東把讀書網(wǎng)這個時間的發(fā)展稱為打基礎(chǔ)的三年。