為打破三星的陋習(xí)，三星廢除原有的秩序和慣例，代表性事件是把上下班的時(shí)間改為朝七晚四。自1987年宣布二次創(chuàng)業(yè)到1993年初，5年間從洛杉磯到東京，李健熙無數(shù)次大聲疾呼要求創(chuàng)新，然而陋習(xí)仍堅(jiān)不可摧。朝七晚四制度標(biāo)志著三星創(chuàng)新邁出了第一步，具有象征性意義。

朝七晚四制度是把新經(jīng)營(yíng)改革具體化的一個(gè)信號(hào)彈。當(dāng)時(shí)的朝七晚四制度，使蘊(yùn)含其中的李健熙會(huì)長(zhǎng)改革哲學(xué)深入廣大員工心中，同時(shí)也提高了員工的生活質(zhì)量，真可謂一舉兩得。這是改革三星組織過程中的首個(gè)突破，發(fā)揮了鯰魚效應(yīng)——李健熙會(huì)長(zhǎng)一直強(qiáng)調(diào)的“健全危機(jī)意識(shí)”的作用。

“鯰魚效應(yīng)”是前會(huì)長(zhǎng)李秉喆20來歲時(shí)通過養(yǎng)泥鰍獲得的靈感。他把鯰魚放田里和泥鰍一起養(yǎng)，到了秋天收成的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)和鯰魚一起養(yǎng)的泥鰍與單獨(dú)養(yǎng)的泥鰍肉質(zhì)不一樣。和鯰魚一起養(yǎng)的泥鰍為了避免被鯰魚吃掉拼命游，因此肉質(zhì)很好。而單獨(dú)養(yǎng)的泥鰍肉質(zhì)粗糙難吃。在經(jīng)營(yíng)管理上，“鯰魚效應(yīng)”指刺激企業(yè)活躍起來，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

實(shí)行了8年8個(gè)月的朝七晚四制度是為跟上數(shù)字化、全球化、軟件化的21世紀(jì)新潮流而施行的彈性工作時(shí)間制。朝七晚四制度廣受好評(píng)，它不僅提升了經(jīng)營(yíng)成效，而且還提升了三星人的精神和能力。

與朝七晚四制度一起實(shí)施的記錄文化，是個(gè)人革新得以進(jìn)行的基石。1993年7月3日，李健熙會(huì)長(zhǎng)在福岡做了海外經(jīng)營(yíng)特別演講。為使改革的氛圍在全公司范圍內(nèi)得以擴(kuò)散，制作了冊(cè)子，這是首次實(shí)行的記錄文化。三星將李健熙在這期間海外演講的內(nèi)容（把多達(dá)8 500頁A4紙的材料按主題進(jìn)行分類）整理并概括為200頁的冊(cè)子——《三星新經(jīng)營(yíng)》和《三星人的用語：齊頭并進(jìn)》，刊印了50萬冊(cè)，分發(fā)給國(guó)內(nèi)外的（為方便當(dāng)?shù)貑T工學(xué)習(xí)，翻譯成英語、日語、中文、馬來西亞語等十多種語言）職員。通過每天早上平均1小時(shí)的“新經(jīng)營(yíng)教本”朗讀會(huì)和討論會(huì)，使與新經(jīng)營(yíng)相通的革新得以擴(kuò)散。此外還刊印了《三星說明書》、《一起實(shí)現(xiàn)新經(jīng)營(yíng)指南33訓(xùn)》等，以傳播革新。

李健熙為了保證革新能不間斷地推行，在強(qiáng)調(diào)教育重要性的同時(shí)，通過各個(gè)進(jìn)修項(xiàng)目，實(shí)行體制化的人才管理革新。例如將核心職員分為S（Super，高級(jí)）級(jí)和H（High Potential，高潛力）級(jí)。技術(shù)也分為基礎(chǔ)、尖端、革新、未來等四類，以配合各階段人才培養(yǎng)項(xiàng)目的運(yùn)行。同時(shí)為培養(yǎng)“5~10年后養(yǎng)活三星電子的土壤”， 建立了三星電子尖端技術(shù)研究所，并將它作為未來技術(shù)研究的中樞。