什么是職責？所謂職責就是“某一職務需要或應該承擔的責任”。任何一個部門的職責不明，或每一個職務的職責不清，都會造成執(zhí)行不到位的現象。

職責不清主要體現在兩個方面：一是某些工作沒有做，二是某些工作出現了內容交叉的現象。

在上述案例中，F文具公司由于職責不清引起的推諉，導致了該次事件執(zhí)行不到位。在這個案例中，F文具公司雖然在車間的組織架構上設置了裝配組和綜合組，同時也將人員分配給了這兩個組，但卻沒有將這兩個組能預見的崗位職責進行明確規(guī)定，從而出現了因職責不清導致執(zhí)行不到位的現象。

上述案例警示中國企業(yè)，在設置崗位時應明確其職責，千萬不能模棱兩可，這樣很可能給部門與部門之間、員工之間提供推諉的機會。

另外，對于以項目組的方式工作的企業(yè)而言，必須把項目組的職責授予項目經理負責，因為職務一定是由一定的個體擔任的，雖然獲得或授予職務的方式多種多樣，但可以肯定的一點就是，職務是由“人”擔任的，而不是機構或部門擔任。

在上述案例中，執(zhí)行不到位的一個重要因素就是部門與部門之間沒有明確的職責范圍。不可否認，職責劃到部門曾經是管理史上最偉大的創(chuàng)新，也是科層管理的基石。在很多企業(yè)中，當部門規(guī)模很小時，部門經理會自覺擔負起全部職責，從而提升了管理效率。然而，當企業(yè)規(guī)模日益膨脹，部門規(guī)模日益擴大之后，部門壁壘產生，管理溝通成本也就相應增加。

在這樣的背景下，簡單地制訂公司制度已經不適應企業(yè)發(fā)展的需要了，企業(yè)在適當的時機中變革管理手段勢在必行。對此，20世紀90年代最杰出的管理思想家之一邁克爾·哈默（Michael Hammer）在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時強調：“創(chuàng)造價值的是流程而不是部門?！彼挠^點正被日益進步的企業(yè)家和管理人士所接受。

其實，邁克爾·哈默建議企業(yè)家采用流程來管理企業(yè)，其目的仍然是為了更好地將職責明確。在企業(yè)管理中，假定企業(yè)各個部門都是靜止不變的，一個崗位一旦被設置出來，就存在一定的崗位職責，這個設置本身沒有任何問題。然而當企業(yè)規(guī)模增大時，若崗位職責依然不變，這樣就會嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，實施流程管理必須轉變觀念，轉變思維方式，將職責劃到具體的工作崗位。如果不能落實到崗位的職責，就是虛偽的職責，扯皮推諉、職責不清的根源就在此處。

作為領導者，面對像F文具公司因職責不清造成的執(zhí)行不到位問題，領導者該如何解決呢？對此，業(yè)內專家指出，理清企業(yè)的責權關系，方法有以下三點，見表14。