我可以想象麥克諾頓那天離開會(huì)議室后是多么的疲憊。我不知道是否他期望參與貢獻(xiàn)那個(gè)建議，或是否一桌子人的統(tǒng)一觀點(diǎn)讓他感到灰心而導(dǎo)致他說了出來。當(dāng)我們?nèi)酒饋淼臅r(shí)候，我繞過桌子沖過去，在他走掉之前拉住了他。我確實(shí)要感謝他的參與，我確信他因與CFO爭(zhēng)論而感到某種程度的曝光。我要讓他確信我們感激他的坦率，我認(rèn)為他會(huì)感到他那天產(chǎn)生的影響超出了他以往工作所做的一切。

我們開了三次以上的會(huì)來分析麥克諾頓的建議，以及調(diào)度調(diào)整所帶來的影響。最后，我們有兩種不同的選擇：解雇幾十個(gè)公交車司機(jī)，繼續(xù)保護(hù)許多司機(jī)有機(jī)可乘的大宗加班費(fèi)；或者頒布麥克諾頓的計(jì)劃，據(jù)此我們會(huì)大幅度地改變我們的運(yùn)營(yíng)方式并削減大多數(shù)的加班，但這會(huì)讓所有的員工有工作。弗萊仍強(qiáng)烈保留他的觀點(diǎn)，認(rèn)為我們必須要解雇一些司機(jī)和機(jī)修工來減少人頭支出，這是我們節(jié)省開支僅有的辦法。我們的調(diào)度副總裁查克·斯威策也支持了他的意見，按照他的調(diào)度安排，他認(rèn)為我們根本就不需要那么多的司機(jī)。

我不確定該怎么辦。這是一個(gè)重大決策，我的兩位經(jīng)驗(yàn)老道的行政人員與一位非領(lǐng)導(dǎo)資格的員工產(chǎn)生了公開的分歧。對(duì)這個(gè)問題的決策讓我糾結(jié)了兩天。如果我們執(zhí)行麥克諾頓的計(jì)劃，削減加班符合我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還挽救了很多的工作機(jī)會(huì)。我無法強(qiáng)調(diào)皮特的貢獻(xiàn)是多么的重要，他個(gè)人在整個(gè)過程中充分投入其中，他自己冒著可以感知到的巨大風(fēng)險(xiǎn)。就此我們經(jīng)過了大約六天的分析，我們給出了這項(xiàng)計(jì)劃。麥克諾頓被安排去休假了，他對(duì)討論很有興趣，他對(duì)自己設(shè)計(jì)的解決方案自信滿滿。他有一次來到我們的團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，讓妻子在停車位上等了三個(gè)小時(shí)，這樣他們可以在會(huì)后繼續(xù)度假。說到一個(gè)對(duì)工作充滿積極性的員工，這就是成功，是很多層面上的成功，這就是無我的文化。

大約6個(gè)月后，在我們已經(jīng)度過最困難財(cái)務(wù)危機(jī)的時(shí)候，我們召開了我們的年度員工表彰活動(dòng)，表彰我們的員工一年以來的工作。我們頒發(fā)了安全獎(jiǎng)、出勤優(yōu)秀獎(jiǎng)、突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。員工由他們的部門主管提名這些獎(jiǎng)項(xiàng)，一個(gè)委員會(huì)決定誰該獲獎(jiǎng)。令人非常驚訝的是，皮特· 麥克諾頓沒有被他的上級(jí)提名任何獎(jiǎng)項(xiàng)，我指出了這個(gè)疏忽并親自提名了他。

在員工表彰會(huì)那天，我聽說皮特不打算出席，因?yàn)樗幌氡坏锚?jiǎng)的司機(jī)取笑。我把電話打到了調(diào)度室，在他的22年職業(yè)生涯里里，他可能從沒有接到一個(gè)直接從CEO那兒打過來的電話。“瞧，皮特，”我說，“你如果不想來就不必來。我一定不會(huì)勉強(qiáng)你。但是我的確希望你能來。你挽救了這些人的工作。你知，我知。這幫助我對(duì)這兒的人發(fā)出了一個(gè)很強(qiáng)烈的訊息，他們的工作不是天然賦予的，我們的組織也不是可以坐享其成的。我們的存在不是為了每周施舍錢財(cái)。如果你考慮來的話，我真的表示非常感激?！?/p>

“好的，”他答道?！叭绻阋襾恚液芨吲d去?！?/p>

在我們的表彰活動(dòng)上，因?yàn)?位員工的杰出表現(xiàn)，我充滿自豪地給他們頒發(fā)了我們的“突出貢獻(xiàn)”獎(jiǎng)。我告訴一起開會(huì)的幾百名員工，如果他們是30位低職位公交司機(jī)中的一員或是7位低職位機(jī)修工中的一員，那么他們應(yīng)該對(duì)皮特· 麥克諾頓表示感謝，因?yàn)槠ぬ亍?麥克諾頓他們才仍舊能在這兒工作，他保住了你們的工作。皮特有點(diǎn)局促不安，接著他臉上也堆滿了笑容。他做了個(gè)逗笑，接著我看到有人對(duì)他表示了個(gè)人的謝意。他的表現(xiàn)尤為突出，他象征著我們文化改變的新管理方法，以至在組織圖表中的最低四個(gè)層級(jí)的人群不但可以質(zhì)疑高級(jí)管理層，而且被激勵(lì)和鼓舞做到他們的最好，即使這意味著他們自己冒著巨大風(fēng)險(xiǎn)。