我可以想象麥克諾頓那天離開會議室后是多么的疲憊。我不知道是否他期望參與貢獻那個建議，或是否一桌子人的統(tǒng)一觀點讓他感到灰心而導(dǎo)致他說了出來。當(dāng)我們?nèi)酒饋淼臅r候，我繞過桌子沖過去，在他走掉之前拉住了他。我確實要感謝他的參與，我確信他因與CFO爭論而感到某種程度的曝光。我要讓他確信我們感激他的坦率，我認(rèn)為他會感到他那天產(chǎn)生的影響超出了他以往工作所做的一切。

我們開了三次以上的會來分析麥克諾頓的建議，以及調(diào)度調(diào)整所帶來的影響。最后，我們有兩種不同的選擇：解雇幾十個公交車司機，繼續(xù)保護許多司機有機可乘的大宗加班費；或者頒布麥克諾頓的計劃，據(jù)此我們會大幅度地改變我們的運營方式并削減大多數(shù)的加班，但這會讓所有的員工有工作。弗萊仍強烈保留他的觀點，認(rèn)為我們必須要解雇一些司機和機修工來減少人頭支出，這是我們節(jié)省開支僅有的辦法。我們的調(diào)度副總裁查克·斯威策也支持了他的意見，按照他的調(diào)度安排，他認(rèn)為我們根本就不需要那么多的司機。

我不確定該怎么辦。這是一個重大決策，我的兩位經(jīng)驗老道的行政人員與一位非領(lǐng)導(dǎo)資格的員工產(chǎn)生了公開的分歧。對這個問題的決策讓我糾結(jié)了兩天。如果我們執(zhí)行麥克諾頓的計劃，削減加班符合我們的財務(wù)目標(biāo)，還挽救了很多的工作機會。我無法強調(diào)皮特的貢獻是多么的重要，他個人在整個過程中充分投入其中，他自己冒著可以感知到的巨大風(fēng)險。就此我們經(jīng)過了大約六天的分析，我們給出了這項計劃。麥克諾頓被安排去休假了，他對討論很有興趣，他對自己設(shè)計的解決方案自信滿滿。他有一次來到我們的團隊會議上，讓妻子在停車位上等了三個小時，這樣他們可以在會后繼續(xù)度假。說到一個對工作充滿積極性的員工，這就是成功，是很多層面上的成功，這就是無我的文化。

大約6個月后，在我們已經(jīng)度過最困難財務(wù)危機的時候，我們召開了我們的年度員工表彰活動，表彰我們的員工一年以來的工作。我們頒發(fā)了安全獎、出勤優(yōu)秀獎、突出貢獻獎。員工由他們的部門主管提名這些獎項，一個委員會決定誰該獲獎。令人非常驚訝的是，皮特· 麥克諾頓沒有被他的上級提名任何獎項，我指出了這個疏忽并親自提名了他。

在員工表彰會那天，我聽說皮特不打算出席，因為他不想被得獎的司機取笑。我把電話打到了調(diào)度室，在他的22年職業(yè)生涯里里，他可能從沒有接到一個直接從CEO那兒打過來的電話?！扒?，皮特，”我說，“你如果不想來就不必來。我一定不會勉強你。但是我的確希望你能來。你挽救了這些人的工作。你知，我知。這幫助我對這兒的人發(fā)出了一個很強烈的訊息，他們的工作不是天然賦予的，我們的組織也不是可以坐享其成的。我們的存在不是為了每周施舍錢財。如果你考慮來的話，我真的表示非常感激?！?/p>

“好的，”他答道?！叭绻阋襾?，我很高興去?！?/p>

在我們的表彰活動上，因為8位員工的杰出表現(xiàn)，我充滿自豪地給他們頒發(fā)了我們的“突出貢獻”獎。我告訴一起開會的幾百名員工，如果他們是30位低職位公交司機中的一員或是7位低職位機修工中的一員，那么他們應(yīng)該對皮特· 麥克諾頓表示感謝，因為皮特· 麥克諾頓他們才仍舊能在這兒工作，他保住了你們的工作。皮特有點局促不安，接著他臉上也堆滿了笑容。他做了個逗笑，接著我看到有人對他表示了個人的謝意。他的表現(xiàn)尤為突出，他象征著我們文化改變的新管理方法，以至在組織圖表中的最低四個層級的人群不但可以質(zhì)疑高級管理層，而且被激勵和鼓舞做到他們的最好，即使這意味著他們自己冒著巨大風(fēng)險。