無我的文化如何挽救工作

或許不可能用精確的科學來表明無我的組織文化與商業(yè)業(yè)績之間的聯(lián)系，然而對了解我們轉(zhuǎn)變的任何人來說聯(lián)系是顯然的。為了再現(xiàn)我們的變化和我們的業(yè)務(wù)成果，我要向您講述一下在我們深陷財務(wù)危機期間的一個小插曲。這是一個關(guān)于中層管理者的鼓舞人心的故事，他總是默默無聞，然而他的貢獻，由于他新近建立起來的自信和安心，獨自挽救了許多工作職位。

在我任職的頭幾個月里，我們搜腸刮肚地來想一些辦法拯救公司。除了削減每天投放到街道上的服務(wù)，我們還想看看我們能否削減那些乘客少、產(chǎn)出少的線路，把服務(wù)轉(zhuǎn)移到乘客爆滿的線路上。皮特·麥克諾頓，他是我們調(diào)度中心的一個經(jīng)理，也是我們團隊會議的中堅分子。他的工作職責就是在人們想去哪兒的時候把公交車開到人們想去的那兒。我堅持讓他參與這個團隊，因為他是最了解業(yè)務(wù)的人之一。我不想讓這些決策只是由那些系領(lǐng)帶的人來決定。麥克諾頓有著二十二年的從業(yè)經(jīng)歷和豐富經(jīng)驗，他被晉升為調(diào)度員前干了很多年的司機，所以他明了管理局里每年最大開銷中的紛繁蕪雜之處：把RGRTA的公交車派到大街上。然而，他以前從未被要求參與到團隊會議中來。

我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，我們每天調(diào)度的公交車中有大約12%明顯效率低下。這12%的公交車載客稀少，在很多情況下甚至是空無一人。于是我們的工作組湊到一起，討論如果讓這些線路運行得聰明些會意味著什么。我們考慮的問題包括怎樣實施這些改變，這些變化對員工和顧客意味著什么，以及怎樣讓公眾知曉。

在我們最初的會議上，屋子里聚集了一大幫人，查克·斯威策和他的一幫調(diào)度部門的成員，黛比·格里菲思來自人力資源部，退休的羅徹斯特市警長布魯斯·菲爾波特——現(xiàn)在是總管所有公交司機的運營總監(jiān)，還有史蒂夫·亨德肖特和鮑勃·弗萊。麥克諾頓坐在那里很安靜，一直在那兒聽。很明顯我們需要削減一部分員工。財務(wù)部門得出的結(jié)論是我們的司機隊伍不應(yīng)超過三十人，機修工只要七個就夠了。皮特蓄著胡子，當他透過厚厚的眼鏡片閱讀這幾年來的公交車調(diào)度表時，你幾乎能看出他下巴的緊張，他害怕得要命。向許多其他的中層員工一樣，他的耳際常?？M繞的是公路監(jiān)督人員、無線電控制人員和調(diào)度員的咆哮。對他來說，坐在我們的會議室與新CEO、COO、CFO、勞資關(guān)系主任和調(diào)度副總裁一起討論可能的解雇可不是一件輕松的事情。

一頭金色短發(fā)的黛比就坐在我左邊。她的辦公室在運營樓，她經(jīng)常與麥克諾頓打交道，可以理解為什么他選擇坐在她旁邊。

鮑勃·弗萊坐在與我們相對的桌子那頭。他也急切地要削減一部分路線。他想看到財務(wù)狀況會由于少發(fā)薪水，少買燃油，使用更少的車輛而得到改善。他負責這事兒已經(jīng)時間不短了，對他來說，少花錢才是目的。我也想省錢，但更重要的是我要增效。我們要設(shè)計新的工作流程，不但要省錢，而且要有更高的產(chǎn)出。省錢是結(jié)果，不是目的。鮑勃所不領(lǐng)會的，也是我想知道他是否能領(lǐng)會的——裁員不會讓我們自動取得勝利，裁員會讓我們員工士氣低落并降低生產(chǎn)率，也會導致產(chǎn)生公共關(guān)系緊張的風險。如果你曾經(jīng)解雇過工會雇員，或是從報紙上看到過這樣的事兒，你就會知道他們不會因為在別處有新的工作機會而感謝你。他們會大聲地抱怨，這可是媒體喜歡的。