公交車醫(yī)生

我們更遠(yuǎn)大的目標(biāo)是創(chuàng)造一種文化，這種文化讓普通員工感覺舒適自在，讓他們按捺不住地要以他們的視角說出事情的面目。如果一位員工在工作一天回家后，對(duì)她丈夫所說的東西與開會(huì)的時(shí)候不一樣，那么她這一天就白過了。回過頭來看這件事情，我們認(rèn)為理所當(dāng)然沒有人是“為”我們工作的，而是與我們“一道”工作的。其中的悖論在于我們的員工越是感到與我們一道工作，最終越是服務(wù)于我們并尊崇我們，換句話說——為我們工作。

我們激勵(lì)員工的參與意識(shí)和主人翁意識(shí)，方法之一就是把他們推舉到對(duì)外交流的前沿和中心。我們嘗試著發(fā)出這樣的訊息——我們管理局不是CEO的組織，是我們大家的。如果你翻看一下我們年度整體規(guī)劃概要，你會(huì)發(fā)現(xiàn)滿篇都是普通員工的照片，而不是高級(jí)管理人員的。普通員工才是值得我們稱道的，我們也每年把規(guī)劃分發(fā)給他們。當(dāng)高管們還在爭搶著該讓誰上廣告的時(shí)候，我們卻開始把普通員工登到廣告上去——這是與以往截然不同的突破性做法。就在今年，我們開始把員工孩子的姓名漆到公交車體的兩側(cè)。我們通過搞一個(gè)競賽來決出誰會(huì)并有幸榮耀的主持周末的頒獎(jiǎng)儀式，在儀式上我們還要給公交車揭幕。一家老小都來了，孩子們來看他們父母或祖父母工作的地方，靠著兩側(cè)漆有他們名字的，巨大的四十英尺長公交車照相。

說起來固然美好，不過隨著時(shí)間的推移，我們也通過更廣泛地展示決策過程來支撐我們的言辭。公交車的衛(wèi)生清潔就是個(gè)很好的例子。通過一個(gè)我們一開始就建立起來的計(jì)量系統(tǒng)，我們認(rèn)識(shí)到我們?nèi)耘f存在著需要保持公交車清潔的問題。不過，不是居高臨下地宣告司機(jī)們不必開臟亂的車輛，而是我們創(chuàng)造了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，由這個(gè)團(tuán)隊(duì)去檢查我們做得怎么樣。這個(gè)團(tuán)隊(duì)考察學(xué)習(xí)我們國家最好的做法，然后設(shè)計(jì)清潔我們車輛的整個(gè)流程。副總裁不參與，部門主管不參與，沒有我的高談闊論，而是由一隊(duì)中層員工開發(fā)并實(shí)施這個(gè)流程。猜猜看誰得到了聲譽(yù)？員工們呀。

我們摒棄火雞囤積者姿態(tài)的家長作風(fēng)，竭力去逐步灌輸付出和服務(wù)的精神。在我任CEO一年后，我們給所有員工加了薪，盡管董事會(huì)提議給我加薪，我卻平靜地婉言拒絕了。四年以后，當(dāng)再一次需要為了組織的利益而作出犧牲時(shí)，這次整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)加入了進(jìn)來。我們已經(jīng)連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)盈余并普遍做出了驚人的成果。我確實(shí)想給員工們加薪，但是我們猶豫了，是因?yàn)槲磥淼呢?cái)務(wù)狀況嚴(yán)峻且迫在眉睫。我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)討論是否能停發(fā)他們下一個(gè)年度的額外津貼，這樣或許我們就能對(duì)普通員工慷慨一些。所有的部門主管同意了，普遍認(rèn)為這是重要和恰當(dāng)?shù)摹Ｎ覀儼殉商椎臎Q策方案傳達(dá)給員工們，這樣他們可能會(huì)明白領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)绻患有降脑捤麄兊募彝ナ杖刖蜁?huì)豐厚一些。